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Los grandes de la cocina hablan para Dinero

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Los grandes chefs son nombres empapados de prestigio y exclusividad que se han convertido en auténticas marcas capaces de vender de todo. Ferrán Adrià, Santi Santamaría, Mario Sandoval, Sergi Arola y Andoni Luis Aduriz hablan para Dinero.

Los cocineros de elite españoles están entre los más hábiles del mundo en promocionarse y generar segundas líneas de negocio. Una vez en el club de los 10 o 12 chefs de moda, las posibilidades de facturación se multiplican sin necesidad de grandes inversiones. La mayoría de ellos disponen de un servicio de prensa a tiempo completo, algo que empresas que facturan 50 o 100 millones no tienen.

Dinero habla con algunos de ellos. 

Ferran Adrià "Me he metido en negocios para poder mantener El Bulli"

¿Por qué se ha multiplicado usted por mil actividades diferentes?
– He entrado en las actividades de diversificación, que más que negocios son cooperaciones con empresas, en las que no he metido dinero, para tener la libertad de seguir creando en El Bulli, en el que no gano dinero. Mi intención es dejar la mayor parte de esas actividades a finales de año para dedicarme casi por entero al restaurante. De hecho, ya he abandonado algunas de ellas. He llegado a tener 15 colaboraciones de consulting más de las que tengo ahora. Y eso que todos los días recibo una oferta para montar un negocio en los sitios más diversos del mundo.
Repito, ¿cuál fue para usted el motivo de esa diversificación?
– En 2005 entendí que tenía que apretar, aprovechar el buen momento que estaba viviendo a partir del incremento de mi notoriedad, con apariciones internacionales como la de Time Magazine. Pensé que era una oportunidad y que cuando pasa el tren hay que cogerlo. Pero a mí los negocios no me interesan. Aprendí mucho y todo eso. Pero no soy empresario. Tampoco soy ambicioso. No tengo ni un buen coche. Lo que me interesa es divertirme en El Bulli. Y no era posible sin apoyo financiero. Ahora tengo un fondo de reserva, en una fundación, lo que me permitirá seguir.
Me extraña que diga que no logra ganar dinero con El Bulli.
– Es verdad. Es muy difícil. Mi restaurante no ha ganado nunca dinero. Este tipo de locales, de lujo, no son rentables. Hacemos un trabajo artesanal. Todo sale carísimo, las materias primas, la plantilla. Si viera usted la cuenta de explotación de los 20 mejores restaurantes de España se llevaría una sorpresa. Doy 48 cubiertos, sólo en las cenas, y tengo 45 empleados. Con becarios y estudiantes llego a las 70 personas, a las que, además, tengo que dar de cenar todas las noches. Además, otro problema es que en España, en los restaurantes de lujo, sólo puedes dar un turno de comida. Los clientes se quedan horas y consideran que la mesa es suya. En EE UU dan dos turnos.
¿No ha pensado en abrir otros El Bulli?
– No. Sería inviable. Abrir un nuevo restaurante sería un suicidio. Sin contar el local, supone una inversión de 2 millones de euros, lo que daría como 10.000 euros al año sólo de intereses. ¿Cómo se paga eso? Por eso, los últimos grandes restaurantes los están montando los hoteles. Tienen el espacio, cintura para hacer la inversión.
Su segunda línea de negocio es el catering. ¿Es rentable?
– Tampoco. Resulta carísimo. Haces un banquete en el campo y tienes que montar una escenificación, trasladar muebles, equipos, un montón de gente. Es como una obra de teatro para cien personas, una sola función en la que, encima, tienes que dar de comer.
Algunos chefs consideran, en efecto, que el dedicarse a otras cosas puede perjudicar la calidad de su restaurante.
– Cierto. Por eso El Bulli es un modelo especial. Lo hice así para poder dedicarme a innovar, buscar nuevas ideas, ensayar. Cerramos durante seis meses y abrimos sólo por la noche. Es un modelo que empresarialmente es difícil que obtenga beneficios.

¿Cómo empezó usted?
– Yo empecé en 1989, en el restaurante que mis padres habían fundado en 1976 (mi abuelo era también restaurador), El Coque, después de salir de la Escuela de Hostelería y de haber pasado por varios establecimientos fuera de España. Me inicié en la cocina con mis padres que, a partir de cierto tiempo, me dejaron hacer mi carta, con una cocina más moderna, pero basada en lo tradicional.

Tiene usted ahora una lista impresionante de actividades. Fue usted muy rápido.
– En 2002 empezamos a diversificar con la fundación de empresas de catering, que disponen de sus propias instalaciones de producción: Food Concept, primero, que hace catering en sitios de terceros, y Sanhuer, que lo hace en sus propias instalaciones, en dos fincas, la Ramonée y el Convento de Torrejón de Velasco. Luego creamos empresas como Dulce Manía (repostería) y Dream Food, que se dedica al consulting y a la innovación, como un taller, y tiene nutricionistas, cocineros, periodistas.

¿No teme que esas múltiples actividades le resten dedicación a El Coque?
– No, porque somos varios hermanos y nos dividimos el trabajo. Pese a que ha sido el nombre de El Coque lo que ha servido de cobertura a las nuevas actividades, son ellos los que gestionan el catering y otras cosas en el día a día. Tienen más habilidad para los números que yo. El Coque, es el pulmón de todo el grupo y a él me dedico al 100%.

¿Es rentable El Coque?
– Poco. Es un restaurante de alta cocina. Está en un espacio muy grande, con varias plantas (2.500 m2), pero el comedor propiamente dicho es pequeño, solo 35 cubiertos, servido por 23 empleados. Ahora sí, el catering es un éxito económico. Solo Food Concept da unos 90 servicios al año, algunos para 500 o 1.000 personas.

¿Cuánto factura en conjunto su grupo?
– Estamos ahora sobre los cinco o seis millones de euros.

El principal problema de diversificar, entrar en nuevas actividades, es el de encontrar los profesionales que dirijan esos negocios. ¿Cómo lo hace?
– Salen de El Coque y de las otras empresas. Procuramos formar lo mejor posible a los que están con nosotros, y los mejores de ellos son como una cantera. Así, cuando queremos abrir un nuevo negocio, tenemos equipos.

¿Qué importancia le da usted a la comunicación? 
– A mi me parece muy importante. Uno de los objetivos de Dream Food es el de canalizar las relaciones con los medios. Yo, por ejemplo, tuve un programa en Telecinco. Escribo libros. En septiembre sale uno publicado por Planeta. Fue también muy importante el libro que escribí con John Radford, y que salió también en inglés. Ganó un premio en Inglaterra como el mejor libro de gastronomía.

Santi Santamaría "La formación es uno de los puntos a los que dedico más tiempo"

Tiene usted varios restaurantes con su marca en hoteles. ¿Son suyos?
– No. Todo empezó hace unos siete años con Hesperia. Me encargaron poner en marcha el San Celoni, en Madrid, en el Castellana 57. Después me ofrecieron otro en Hospitalet, al lado del aeropuerto de El Prat, un edificio de Richard Rogers, el Evo. Los resultados han sido excelentes porque el San Celoni tiene dos estrellas Michelin y el Evo una, a las que hay que sumar las del mío propio, el Can Fabes.

¿Cómo se pueden dirigir tres restaurantes de lujo al mismo tiempo? ¿Y con tal éxito?
– Bueno. Yo soy el director. Los he puesto en marcha y me encargo de la cocina y el servicio. Pero he delegado en profesionales de mi casa. Los chefs del San Celoni y el Evo estuvieron años conmigo en Can Fabes. Y no sólo los chefs, incluso los maîtres y algunos sumilleres vinieron del Can Fabes. Luego los superviso. Viajo a Madrid dos veces al mes.  

Eso implica una gran labor de formación. ¿Qué piensa de los chefs que montan escuelas de cocina?
– Bien. Ése es uno de mis proyectos. Quiero montar una escuela de gastronomía en Hesperia, para formar equipos. Tendría mucha utilidad, ya que la tendencia es que me encargue de más restaurantes de cinco tenedores en la cadena. De momento mi centro formativo es el propio Can Fabes. Fue aquí donde formé otro equipo, para el restaurante del Hotel Valdepalacios, en Oropesa, del que soy también director. Dado que tengo muchos proyectos a la vista (ahora un restaurante en un hotel de Dubai), y necesito gente, la formación es uno de los puntos a los que dedico más tiempo. Ello quizá te obligue a veces a tener más gente de la necesaria. En el Can Fabes, con 50 cubiertos, tengo un equipo de 42 personas.

¿Cómo es la fórmula de colaboración con hoteles?
– Ellos son los dueños y se encargan de las finanzas y la gestión. Yo tengo un sueldo más un porcentaje. Es lo más habitual.

Veo que, al contrario de otros colegas, no se ha apuntado al catering.
– Yo no hago catering ni publicidad. Tengo una pequeña empresa –Gourmand Santamaría– que vende productos artesanales para regalos corporativos y con web en Internet, y una bodega, Couvee Santamaría, con vinos elaborados por mí para venta en restaurantes o en los paquetes de Gourmand, pero de catering nada. Tampoco me hace falta, entre los cuatro restaurantes serví el año pasado más de 50.000 cubiertos.

¿Por qué no le gusta el catering?
– Lo valoré, pero no me siento cómodo. A mí no me gusta industrializar la gastronomía, sino trabajar en ambientes más artesanales. Lo industrial no tiene cabida en mi cocina.

Pero, dicen que va a entrar en restauración low cost.
– Me lo estoy pensando. Tengo un proyecto en mente, pero aún no he decidido cómo debe ser.

¿Y la comunicación?
– Es importante. Edito mis propios libros y hago un artículo semanal en La Vanguardia.

Sergi Arola "No me parece bien llenar la cocina del restaurante de alumnos"

¿Cómo explicaría la pasión de los grandes chefs por entrar en nuevos negocios?
– Lo que hemos hecho es seguir un poco la pauta del mundo de la moda. Como Armani, que a partir de la marca principal va creando otras como Emporio o Jeans. Mi modelo es similar al de la alta costura. Tengo un pequeño restaurante, que me da notoriedad, pero en el que si logro cubrir gastos ya me doy con un canto en los dientes. A partir de ahí, lo lógico es buscarse la vida diversificando hacia actividades que, sin grandes inversiones, te puedan generar ingresos estables. 

¿Le pasa a usted lo mismo que a los demás chefs de lujo, que les resulta difícil ganar dinero con su restaurante?
– Muy difícil. Éste lo estoy empezando. Y no lo sé. Pero en La Broche, del Miguel Ángel, no logramos nunca ganar dinero. Y eso que era un restaurante que funcionaba muy bien, con enorme afluencia de público. Cuanto más sencillo es un restaurante, más margen deja. De ahí nuestro interés por abrir segundas líneas, no tan exclusivas. 

¿Qué sería Armani Jeans en su caso?
– Pues, muchas cosas. La Paninoteca de Sergi Arola, por ejemplo, donde somos capaces de ofrecer paninis y pizzas, bajo la marca Arola, por 25 euros. Tengo tres en Madrid y una en Barcelona. Creo que es una buena idea para tiempos de crisis y por eso voy a abrir más. Pienso llegar a los 20 antes de final de año. Otra actividad en la misma línea es mi restaurante de Rosas, el Vi Cool, comida para picar, también por 20 euros y también bajo la marca Arola. 

Dígame, en síntesis, cómo está usted enfocando su proyecto de diversificación.
– Pues, un puntal son los restaurantes propios o en asociación, en líneas más económicas como la Paninoteca, Vi Cool o Durius Café (con Hacienda de España). Luego están las colaboraciones con hoteles como Ritz Carlton (consulting sobre restaurantes) y el catering, que llevamos directamente. Me interesan también mucho las colaboraciones, como la que tengo con Iberia, para business, o las iniciativas en materia de producción y venta de alimentos, en las que soy copropietario con Haciendas de España. Y luego están las colaboraciones con marcas de productos, electrodomésticos o aceite, y las colaboraciones en los medios. 

Se hizo usted famoso con un restaurante que no era suyo.
– Bueno, era mío el 30% y el 70% restante era de la cadena hotelera que regenta el Miguel Ángel de Madrid. Me pasé ahí diez años y resultó muy interesante como iniciación. Pero, como es lógico, acabé montando mi propio restaurante, en febrero de este año.

Algunos de sus colegas han creado escuelas de cocina, para formar equipos. ¿Qué piensa de eso?
– Pues que hay que saber y algunos no sabemos lo suficiente como para enseñar de una forma eficiente. Tampoco me parece bien llenar la cocina del restaurante de alumnos. Para mi restaurante busco siempre tener mano de obra muy cualificada.

Andoni Luis Aduriz "La restauración de lujo es una actividad de casi nula rentabilidad"

¿Desde cuándo inició la diversificación?
– La única empresa que compone nuestra actividad es el restaurante Mugaritz. Desde ahí alimentamos todas las colaboraciones o actividades paralelas. Empezamos la diversificación, entendida como la participación en proyectos, a los 4-5 años de la apertura del restaurante. Esta diversificación obedecía al interés por abrir nuevas vías de trabajo, estudio e investigación y que sirviera para reforzar el restaurante en contenidos.

¿Y qué colaboraciones ha primado?
– Colaboraciones con empresas del ámbito de la gestión del conocimiento como Ibermática, fundaciones de investigación alimentaria como Azti-Tecnalia, universidades como la UCLM, cerámicas como CIM o artesanos de la alimentación como Puerto Muiños. Esto, además de desarrollos comerciales, como Pescanova o Cuisine Solutions. 

¿Tiene usted también dificultades para rentabilizar su restaurante?
– La restauración de lujo es en principio una actividad de casi nula rentabilidad por razones sencillas. Como modelo de excelencia que aspira a ser, se basa en la disposición de los mayores y mejores medios posibles al servicio de un número reducido de gente. Esto supone un coste que puede ser asumido sólo por gente comprometida y que acepta la imposibilidad de obtener rendimientos económicos del restaurante. El restaurante se considera como la marca de identidad que puede ser después ligada a otras actividades en las que probablemente el rendimiento económico sea mayor. 

¿Cuáles serían las claves para lograr esos objetivos?
– Este modelo puede convertirse en el mejor apoyo para atraer a nuevos nichos de cliente o a aquellos que busquen ofertas sinceras. No es Mugaritz de todos modos el mejor ejemplo de estrategia rentable, si bien todo lo derivado de su crecimiento se convierte en herramienta para generar diferentes modelos de negocio. 

¿Cuáles son las principales dificultades de un modelo como el suyo?
– El déficit humano. La inestabilidad de un equipo que exige compromisos a nivel personal complica los proyectos como el nuestro. Además, tenemos que alimentar un entorno de competitividad, para que Mugaritz pueda seguir siendo un destino preferencial en el panorama gastronómico. Esto exige un esfuerzo constante de aprendizaje y renovación.