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Alta cocina española ¿Gastronomía o márketing?

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La prensa internacional ha publicado en estos últimos años más de 3.000 artículos sobre Ferran Adrià, entre ellos el de la revista Time, que le ha propulsado hacia el estrellato mundial. Una rápida búsqueda en Google, donde hay casi dos millones de entradas sobre él, y nos encontramos con reportajes sobre el chef catalán en inglés, alemán, portugués, sueco o ruso.

No cabe duda de que el propietario de El Bulli ha conseguido alcanzar un nivel mediático similar al de figuras españolas de la música, el cine o el deporte como Julio Iglesias, Penélope Cruz o Rafael Nadal. Algo asombroso, si le hacemos caso a otro chef catalán, Sergi Arola, quien recordó no hace mucho que “la tan cacareada gastronomía es un coto que en España no alcanza a más de 15.000 personas”.

Lo asombroso es que, pese al escaso público directo del que disfrutan estos chefs, son ya muchos los que cuentan con popularidad entre el gran público. ¿Quién no conoce ahora mismo a Arzak, Berasategui o Arguiñano? Nombres empapados de prestigio y exclusividad y que, sin embargo, se han convertido en auténticas marcas, capaces de vender con éxito una cadena de fastfood, una batería de cocina, una línea de platos preparados y hasta ofertas de catering altamente industrializadas, eso sí, con el toque de clase y exclusividad que gusta a los esnobs.

Fama y negocio van, pues, unidos en la alta cocina. Igual que en la música, el cine… o la alta costura. “Seguimos, ni más ni menos –afirma Arola–, el modelo Armani. A partir de una marca exclusiva, pero potente, surgen un sinfín de oportunidades de negocio”. Queda claro que la búsqueda de la notoriedad no es algo que nuestros chefs esperen sentados. La buscan activamente, casi con obsesión. Con las mismas técnicas de márketing, creación y explotación de marca y reproducción de actividades paralelas que lleva a cabo cualquier empresa medianamente seria y de la que han sido pioneros los grandes santones de la gastronomía-espectáculo a “la française”: Bocuse, Ducasse o Robuchon. “No hemos inventado nada en este aspecto –reconoce Adrià en plena hora de la sobremesa en El Bulli–. Todo esto lo inventaron los franceses”.

Nombres rentables

No se trata sólo de que la fama les permita elevar las tarifas de su restaurante, aumentar la clientela, ampliar los márgenes y conseguir mayor credibilidad ante los bancos, sino que una vez que han logrado entrar en el exclusivo club de 10 o 12 chefs de moda, las posibilidades de facturación se multiplican, además, sin necesidad de grandes inversiones.

Berasategui tiene cuatro restaurantes propios; Arola tiene dos o tres, más las nuevas cadenas de fastfood; Sandoval ha invertido varios millones de euros en montar sus empresas de catering, igual que Larumbe con su Finca del Valle. Pero la mayoría se han adentrado en multitud de actividades sin poner un euro. Poner el nombre a un restaurante de hotel (Santi Santamaría con Hesperia o Adriá con NH) no supone ninguna inversión y muchos ingresos sobre la base fijo+comisiones. Los acuerdos con empresas de alimentación como Nestlé (Arzak), Pescanova (Berasategui) o Borges (Adrià) resultan interesantes y consumen apenas unas cuantas horas al mes. Esto sin hablar de la publicidad pura y dura (Berasategui o Arguiñano), que requiere aún menos dedicación. No extraña que el propio Adrià, que mantiene una larga lista de colaboraciones, afirme sin tapujos: “Lo único mío es El Bulli y el catering. En el resto pongo mi nombre. Si no sería tan rico como Amancio Ortega”. 

Ricos o no, les va de miedo. El modelo “Armani” o “Bocuse”, como se
prefiera, resulta de lo más productivo. Sólo que apenas está al alcance de los pocos que han sido capaces de superar con éxito todas las etapas del proceso. La primera, por supuesto, la construcción de un nombre diferenciado, algo más que difícil en un momento como el actual en el que pululan por los mejores restaurantes de España centenares de jóvenes promesas, formados en las mejores escuelas y con estancias en los restaurantes de más renombre de Europa y EE UU.

Un punto en común entre los elegidos es que han salido, en su mayor parte, de las escuderías de los superreconocidos. Basta un rápido vistazo a sus trayectorias para confirmar que han pasado por los “laboratorios”, como ahora se llaman, de Arzak, Subijana, Adrià, Berasategui… convertidos en el Yale de los cocineros españoles. Fuera de esos círculos  no parece haber vida. Arola, por ejemplo, aún muy joven (36 años), entró a formar parte del equipo de Adrià en 1995. Igual que Aduriz, 39 años, cuyo restaurante Mugaritz ha sido calificado este año por Restaurant Magazine como el cuarto mejor del mundo. No extraña la pasión por las segundas marcas, la innovación, las relaciones públicas y la publicidad, los premios, las conferencias, las apariciones mediáticas de estos dos chefs, tan volcados en el márketing como su mentor de Rosas.

Apoyo de los veteranos

El paso por las factorías de los grandes no sólo les garantiza conocimiento y técnica, sino también apoyo de unos chefs que disponen de la necesaria influencia sobre los resortes capaces de apalancar una carrera. El paso siguiente (tras el inevitable viaje por el extranjero) es la apertura del restaurante. Algo que hay que hacer antes de los 30. Arola fundó su primer local en 1998, con 27 años; Sandoval empezó a manejar su propia carta en el restaurante de sus padres con 25, Aduriz abrió el Mugaritz con 27 o 28 y Adrià se hizo cargo de El Bulli con 27 años.

Un chef con la ambición de acumular estrellas Michelin no puede instalarse en cualquier sitio. Necesita un escenario a su altura. Una masía con solera, un caserío con mucho espacio, con jardines, lujo, distinción, cocinas tecnológicamente sofisticadas, una plantilla numerosa. Gastos por lo pronto superiores a los ingresos, lo que abocaría a una suspensión de pagos inmediata de no contar con el apoyo de un inversor pirado por la alta cocina. Y es ahí donde entra en acción a menudo la influencia de los más veteranos del gremio. Es habitual que éstos reciban continuamente propuestas para abrir nuevos restaurantes, que rechazan una detrás de otra (“si quisiera abriría restaurantes todos los meses”, comenta Arzak). Así, a veces, los chefs de más postín, escuchada la propuesta, puede que le digan al inversor en ciernes: “Mira, a mí no me interesa, pero hay un joven chef con mucho futuro, que quiere abrir su restaurante. Te doy su teléfono y hablas con él”.

Una vez inaugurado su primer restaurante, al novel chef-restaurador le ocurre lo mismo que a cualquier otro empresario. No basta con tener un producto interesante, en su caso cocinar como los dioses, debe ser capaz de transmitir a los clientes, y más aún a los medios y a la crítica, que están frente a un estilo propio, innovador. Con novedades impactantes. Una especie de espectáculo. De ahí llegarán las visitas de los periodistas, las apariciones en la prensa especializada, la invitación a participar en unas jornadas, los primeros premios… Se trata de que la bola de nieve empiece a correr. Y utilizar todos los mecanismos de difusión del restaurante y del chef-marca. Aparte de la publicidad pura y dura –que parece poco menos que vetada– todo vale.

Si es capaz de ofrecer un perfil novedoso, los escritores y editores gastronómicos estarán agradecidos de recibir del aspirante al estrellato materia nueva con la que llenar unas páginas por lo demás tendentes a la monotonía, con los mismos nombres de siempre. La primera estrella Michelin será saludada con el descorche de una botella de champán (más que de cava), ya que atraerá inevitablemente las llamadas de los editores de la prensa gourmet francesa, británica o estadounidense. Además, ¿qué crítico de casa seguirá albergando dudas u osará enfrentarse a un chef tocado con el aura de la célebre guía gala? Llega entonces el momento de intensificar la estrategia marquista, de coger un agente de prensa, lanzar una web con todas las de la ley, publicar los primeros libros, delegar parcialmente la jefatura de los fogones a un segundo... La gloria está ahora sólo al alcance de la mano. Y todas las magníficas oportunidades económicas que trae consigo.

Estar en el candelero

¿Cuánto tiempo tarda todo eso? Sería mal presagio que durara más de la cuenta. Aduriz recibió el premio Nacional de Gastronomía en 2002, cuatro años después de la apertura de su local. A los siete años ya tenía dos estrellas Michelin. Arola consiguió la suya en 1998, prácticamente un año después de iniciar su carrera como restaurador. Lo peor es que es imposible pararse.

Los que se han dormido en los laureles, nombres que están en la mente de todos (sólo basta consultar revistas de gastronomía de mediados de los 90), han acabado por desaparecer del escenario. Por muy interesante que resulte su cocina, no recibe atención mediática. Un chef que quiera seguir contando tiene que mantenerse en el candelero continuamente, igual que hace El Corte Inglés, que no deja de asomarse día a día a la radio, la prensa y la televisión para recordarnos que existe. Que lo diga Adrià, que sólo el año pasado obtuvo nada menos que cinco premios, algunos tan importantes como los de Restaurant Magazine y White Guide. No le hace ascos a ninguno, tiene tiempo para recibirlos todos.

Como están vetados a autopublicitarse (eso sólo se les permite a los chefs o restauradores del montón), la tensión por mantenerse sobre la cresta de la ola puede llegar a alcanzar cuotas muy estresantes. La necesidad de estar permanentemente en los medios genera en los chefs de moda una pulsión por la novedad, que algunos consideran artificiosa o enfermiza. Pero que responde a las reglas más elementales del márketing. De ahí la tendencia de todos a seguir las pautas marcadas por Adrià con su taller, en el que se pasa buena parte de los seis meses en los que El Bulli permanece cerrado preparando las innovaciones con las que piensa deslumbrar al mundo. Lo cierto es que ahora no hay chef que se precie que no tenga un laboratorio en el que ensaya nuevos platos, sabores, texturas, incluso productos. Sandoval, uno de los últimos en irrumpir, ha fundado DreamFood que, según explica, “es un centro de ideas en el que hay cocineros, técnicos en nutrición y periodistas”.

Lo de los talleres es como la gran moda en la restauración de elite española. Pero, frente a los franceses, que han optado por anclajes más tradicionales, los españoles parecen decantarse por lo más difícil todavía como arma de propaganda. Tanto que algunos, incluso entre los grandes, murmuren que Adrià ha ido un poco lejos (“con sus experimentos ha puesto a la cocina española en una difícil tesitura frente al futuro”, comenta uno de ellos). Tan es así que, pese a la contundente reprobación del gremio (en el comunicado de Euro-Toques) contra el “hereje” Santi Santamaría (¿no serán los demás los herejes?), son más de lo que se piensa los que ironizan ya con la esferificación y los gelificantes “made in El Bulli”, que están siendo utilizados por muchos de sus discípulos. Esa parece ser la tendencia: deslumbrar, asombrar, provocar discusión. En marzo del año pasado, en la BCNVanguardia de Barcelona, el equipo de FerranAdrià lanzó ingredientes tan atípicos como el semen de caballa, la médula de atún y el ajo negro.

La mayoría de estas estrellas de los fogones disponen de un servicio de prensa a tiempo completo, algo que hasta empresas con facturaciones de 50 o 100 millones de euros no tienen. Adrià llegó a tener dos oficinas de prensa, una para el restaurante y otra para el taller de innovación. Además de contar con uno o varios periodistas y emails específicos para periodistas. Los servicios de prensa por Internet de estos chefs son tan completos que le es posible a un periodista de Colombia, Letonia o Tailandia escribir un extenso reportaje sobre Adrià sin hablar con nadie de su oficina. Disponen de fototecas en Internet, con decenas de fotos de alta definición, algo que sólo es posible encontrar en 20 o 30 multinacionales españolas como máximo. En la de Adrià es posible leer varias decenas de reportajes aparecidos sobre el chef, igual que en la de Mugaritz, en la que se incluyen los principales reportajes aparecidos en medios como Vogue, New York Times, Gourmet, Expresso, Time, TheIndependent o Gault&Millau.

El objetivo es estar en el candelero. Las 24 horas del día. Cuando el científico y escritor californiano Harold McGee decidió presentar en España su libro La cocina y los alimentos, considerado la biblia de la gastronomía, eligió para hacerlo el Mugaritz de Aduriz. Al que escogió también para que le escribiera el prólogo. La información sobre el acto apareció, naturalmente, en centenares de medios de todo el mundo. La actividad de Adrià es igual de incesante. El año pasado, además de varios premios importantes y su asistencia a la Documenta de Kassel, la célebre feria de arte, fue invitado a poner voz a uno de los personajes de la Ratatouille, de Walt Disney y Pixar.

Negocio editorial

Los libros son otro vehículo importante. Dan dinero (suelen ser caros) y cimientan el prestigio y la imagen de marca. La colección de obras de El Bulli, donde aparece todo su recetario desde 1983 a 2005, ha sido editada no sólo en castellano o catalán, sino también en inglés, francés, alemán e incluso japonés. Arzak, que heredó el restaurante de sus padres, tampoco desdeña los libros. En su web aparecen las inevitables referencias de sus obras. Desde Arzak Bocados a su prólogo al libro de PaulBocuse La Cocina del Mercado, pasando por los libros de Xavier Gutiérrez, cocinero y estrella ascendente de la casa y los hechos en colaboración con Arguiñano, amigo suyo. Un total de 19 publicaciones.

Llaman especialmente la atención las obras de Aduriz, situadas en la frontera entre la gastronomía, la sociología y el nutricionismo. Pese a que sus primeros libros eran tan convencionales como La joven cocina vasca o El mercado en el plato, en los últimos se ha decantado por temáticas más rompedoras y heterodoxas para un chef, como Clorofilia y Diccionario Botánico para Cocineros, lo que muestra su pasión por explorar nuevas fronteras del saber gastronómico. Igual de desconcertante es la apuesta de Berasategui por el negocio editorial puro y duro. Su empresa de venta de productos, Gourmandia, no sólo vende libros (suyos y de otros chefs), sino que presta servicios de edición para terceros. La empresa ofrece, a cualquier interesado, sus servicios editoriales (en folleto, libro, encarte, CD o DVD) “desarrollando –dice– cada contenido en los formatos que mejor se ajusten a tus necesidades”. Dice también que “nuestros libros son joyas susceptibles de ser personalizadas con el sello de tu empresa”. Edita, por ejemplo, la colección de libros de recetas de Pescanova.

Para redondear la búsqueda de notoriedad, muchos de estos chefs han pasado o están en la televisión, una herramienta espectacular. Si aquí el pionero fue KarlosArguiñano, que traspasó las fronteras de su pueblo –Zarauz– con sus programas en TVE 1, primero, y Telecinco después, otros le han imitado. La televisión fue la base de su fortuna. Tan en serio se tomó el tema de la comunicación que ha montado toda una empresa de comunicación para la factura de sus programas. Sus productoras, que han ido cambiando de nombre, y que empezaron con la televisión, han acabado produciendo cine, editando revistas y hasta webs en Internet. El de Arguiñano, Karlosnet (www.karlosnet.com), es posiblemente el sitio de cocina y gastronomía más visitado de la Red, lo que explica la abundancia de patrocinadores que exhibe.

Ninguno ha logrado emular la capacidad de comunicación del popular chef vasco, que fue también uno de los pioneros en la edición de libros (con decenas de títulos a la venta). Pero otros, como Arola, le están intentando superar: el chef catalán es un forofo de las apariciones televisivas. Hace meses reconoció, sin complejos, la importancia del medio. Criticado por su participación en el programa de televisión Esta cocina es un infierno, argumentó que, “pese a que no es el programa de mis sueños, por primera vez en la historia de la TV en España, un programa relacionado con la cocina se asoma en horario de máxima audiencia”, para luego preguntarse: “¿Sabéis lo que son seis millones de personas viendo la tele?”. También Sandoval debe parte de su popularidad al programa que tuvo en Telecinco. 

Pero la verdadera gloria llega cuando estos chefs, una vez conquistada la crítica especializada, los suplementos dominicales de los diarios, las estanterías de las librerías  y los espacios de cocina de la televisión, resultan aplaudidos por la universidad. Más que chefs empiezan a ser reverenciados como si fueran sociólogos o constructores de una nueva ciencia de la gastronología o gastronutricionismo (Aduriz) o una nueva especie de artistas a caballo entre lo plástico y lo sensorial (Adriá). Gurús, cabezas pensantes, a los que se invita a pontificar sobre temas del tipo “¿hacia dónde va la alimentación humana?”.
 

La consagración académica

Cada vez es mayor el interés del mundo académico por estos cocineros que, después de haber logrado notoriedad, se hallan embarcados ahora en un esfuerzo por lograr credibilidad científica. El año pasado, por ejemplo, la Universidad Politécnica de Valencia invitó a investigadores y cocineros reputados –Enrique Dacosta, del restaurante El Poblet de Dénia; Javier Andrés, de La Sucursal, y Alain Devahive, de El BulliTaller– a unas jornadas sobre “Ciencia y Cocina”. Fuentes de la universidad explicaban que “la presencia de la ciencia y la tecnología es cada vez más habitual en la cocina, desde cambios en las texturas, sabores y olores, hasta cocciones controladas en tiempos y temperaturas concretas o uso de enzimas o nitrógeno líquido para conseguir contraste frío-caliente”.

Uno de los chefs que está obteniendo mayor reconocimiento académico es, sin duda, Aduriz. Muy joven aún (36 años), ha sido fichado por el Instituto Ibermática de Innovación, un proyecto fruto del proyecto Mirac, que evalúa la innovación en la alta cocina. Aduriz es también miembro de la junta directiva de Innobasque, en la que forma parte del área de “Emprendizaje”, donde está con otras 39 personalidades relevantes del mundo social, empresarial, científico, tecnológico e institucional del País Vasco. Además de formar parte del comité técnico de Barcelona Vanguardia, el congreso internacional de alimentación, que se celebra bajo los auspicios de Alimentaria (La Fira), una de las primeras ferias del sector en Europa. Más celebrado en Francia que Adrià (que provoca reticencias entre los santones galos), Aduriz ha dado clases en ADF, el centro de formación del célebre Alain Ducasse en París.

Pero también Adrià, calificado de “gastrónomo molecular” por la New York Magazine (es más popular entre los críticos anglosajones que entre los franceses), ha sido elevado a la categoría de icono académico. La Universidad privada Camilo José Cela ha creado la “Cátedra FerranAdrià de Cultura Gastronómica y Ciencias de la Alimentación”. Esto sin olvidar sus doctorados honoris causa por universidades como la de Aberdeen o la Autónoma de Barcelona. También el vasco Berasategui pertenece al prestigioso Ambassadors Club, de Barry Callebaut, un fabricante mundial de chocolate “para chefs”, un grupo muy exclusivo en el que participan sólo 70 grandes cocineros de todo el mundo. “La misión del club –dice su presentación– es transferir el know how y técnicas sobre chocolate a otros artesanos y así apoyar el desarrollo de nuevos productos, conceptos y sistemas de presentación y formación”. No extraña que algunos de estos chefs se hayan convertido en conferenciantes muy bien pagados. Es el caso de Adrià, una de las estrellas de la empresa ThinkingHeads, junto con el madrileño Mario Sandoval.

Artistas

Por si no bastara todo lo dicho,  además de prestigio académico, algunos de estos chefs están logrando elevarse a la categoría de artistas. En los últimos años, quizá a consecuencia de la confusión que se vive en el mundo de las artes plásticas, algunas galerías de arte, certámenes artísticos y eventos similares se han habituado a contar con su participación, en una escala paralela a la de los escultores o pintores. Los cocineros Elena Arzak (hija del chef), Xabier Gutiérrez e Igor Zalakain, todos pertenecientes al restaurante Arzak, han sido invitados no hace mucho a celebrar una exposición en la galería Espacio Marzana, de Bilbao, que, según apuntaba la propia galería, “pretende acercar de forma metafórica su proceso de investigación culinaria”.

Sin duda, el más invitado a este tipo de eventos es Adrià. La participación de El Bulli en la feria alemana de arte Documenta de Kassel fue justificada por Roger Buergel porque “ha conseguido crear su propio lenguaje, es muy influyente en la escena internacional. Además –continúa el crítico y director del certamen–, la inteligencia artística no depende del soporte: no hay que identificar el arte sólo con la fotografía, la escultura, la pintura”. La idea fue, sin embargo, rechazada y ridiculizada por algunos críticos de arte, indignados con el ascenso de Adrià al Olimpo del arte.

El resultado de todo este conjunto frenético de actividades de autopromoción, con resultados que para sí quisieran los nombres más santificados de la cocina gala, es el haber creado marcas tan potentes que ahora mismo resultan casi de obligado fichaje por parte de cualquier empresa que quiera estar a tono con su tiempo. Y dar imagen de modernidad, sofisticación y exclusividad, sea en la publicidad, en el etiquetado de sus productos o incluso en el catering de sus eventos.
¿Y quién no quiere eso? Desde luego que las del Ibex 35 ni se plantean ya un acto de prestigio si no cuentan con los servicios de catering de Adrià, Subijana, Berasategui o Arola. Que se lo pregunten a Telefónica, que para la inauguración de su Telefónica Store, en la Gran Vía de Madrid, ficho a El Bulli Catering. En obligada línea con lo vanguardista de las propuestas de la tienda, los comensales, gente de Internet, las telecomunicaciones o la prensa, pudieron degustar la célebre tortilla española reconstruida (líquida), la pasta de aceituna o el pastel de foie con anguila confitada. Todo tan rompedor como el mismísimo iPhone de Apple.

ENTREVISTAS

FERRAN ADRIÀ: “Me he metido en negocios para poder mantener El Bulli”

¿Por qué se ha multiplicado usted por mil actividades diferentes?
He entrado en las actividades de diversificación, que más que negocios son cooperaciones con empresas, en las que no he metido dinero, para tener la libertad de seguir creando en El Bulli, en el que no gano dinero. Mi intención es dejar la mayor parte de esas actividades a finales de año para dedicarme casi por entero al restaurante. De hecho, ya he abandonado algunas de ellas. He llegado a tener 15 colaboraciones de consulting más de las que tengo ahora. Y eso que todos los días recibo una oferta para montar un negocio en los sitios más diversos del mundo.

Repito, ¿cuál fue para usted el motivo de esa diversificación?
En 2005 entendí que tenía que apretar, aprovechar el buen momento que estaba viviendo a partir del incremento de mi notoriedad, con apariciones internacionales como la de Time Magazine. Pensé que era una oportunidad y que cuando pasa el tren hay que cogerlo. Pero a mí los negocios no me interesan. Aprendí mucho y todo eso. Pero no soy empresario. Tampoco soy ambicioso. No tengo ni un buen coche. Lo que me interesa es divertirme en El Bulli. Y no era posible sin apoyo financiero. Ahora tengo un fondo de reserva, en una fundación, lo que me permitirá seguir.

Me extraña que diga que no logra ganar dinero con El Bulli.
Es verdad. Es muy difícil. Mi restaurante no ha ganado nunca dinero. Este tipo de locales, de lujo, no son rentables. Hacemos un trabajo artesanal. Todo sale carísimo, las materias primas, la plantilla. Si viera usted la cuenta de explotación de los 20 mejores restaurantes de España se llevaría una sorpresa. Doy 48 cubiertos, sólo en las cenas, y tengo 45 empleados. Con becarios y estudiantes llego a las 70 personas, a las que, además, tengo que dar de cenar todas las noches. Además, otro problema es que en España, en los restaurantes de lujo, sólo puedes dar un turno de comida. Los clientes se quedan horas y consideran que la mesa es suya. En EE UU dan dos turnos.

¿No ha pensado en abrir otros El Bulli?
No. Sería inviable. Abrir un nuevo restaurante sería un suicidio. Sin contar el local, supone una inversión de 2 millones de euros, lo que daría como 10.000 euros al año sólo de intereses. ¿Cómo se paga eso? Por eso, los últimos grandes restaurantes los están montando los hoteles. Tienen el espacio, cintura para hacer la inversión.

Su segunda línea de negocio es el catering. ¿Es rentable?
Tampoco. Resulta carísimo. Haces un banquete en el campo y tienes que montar una escenificación, trasladar muebles, equipos, un montón de gente. Es como una obra de teatro para cien personas, una sola función en la que, encima, tienes que dar de comer.

Algunos chefs consideran, en efecto, que el dedicarse a otras cosas puede perjudicar la calidad de su restaurante.
Cierto. Por eso El Bulli es un modelo especial. Lo hice así para poder dedicarme a innovar, buscar nuevas ideas, ensayar. Cerramos durante seis meses y abrimos sólo por la noche. Es un modelo que empresarialmente es difícil que obtenga beneficios.

MARIO SANDOVAL: "Procuramos formar a nuestros empleados y así tenemos cantera"

¿Cómo empezó usted?
Yo empecé en 1989, en el restaurante que mis padres habían fundado en 1976 (mi abuelo era también restaurador), El Coque, después de salir de la Escuela de Hostelería y de haber pasado por varios establecimientos fuera de España. Me inicié en la cocina con mis padres que, a partir de cierto tiempo, me dejaron hacer mi carta, con una cocina más moderna, pero basada en lo tradicional.

Tiene usted ahora una lista impresionante de actividades. Fue usted muy rápido.
En 2002 empezamos a diversificar con la fundación de empresas de catering, que disponen de sus propias instalaciones de producción: FoodConcept, primero, que hace catering en sitios de terceros, y Sanhuer, que lo hace en sus propias instalaciones, en dos fincas, la Ramonée y el Convento de Torrejón de Velasco. Luego creamos empresas como Dulce Manía (repostería) y DreamFood, que se dedica al consulting y a la innovación, como un taller, y tiene nutricionistas, cocineros, periodistas.

¿No teme que esas múltiples actividades le resten dedicación a El Coque?
No, porque somos varios hermanos y nos dividimos el trabajo. Pese a que ha sido el nombre de El Coque lo que ha servido de cobertura a las nuevas actividades, son ellos los que gestionan el catering y otras cosas en el día a día. Tienen más habilidad para los números que yo. El Coque, es el pulmón de todo el grupo y a él me dedico al 100%.

¿Es rentable El Coque?
Poco. Es un restaurante de alta cocina. Está en un espacio muy grande, con varias plantas (2.500 m2), pero el comedor propiamente dicho es pequeño, solo 35 cubiertos, servido por 23 empleados. Ahora sí, el catering es un éxito económico. Solo FoodConcept da unos 90 servicios al año, algunos para 500 o 1.000 personas.

¿Cuánto factura en conjunto su grupo?
Estamos ahora sobre los cinco o seis millones de euros.

El principal problema de diversificar, entrar en nuevas actividades, es el de encontrar los profesionales que dirijan esos negocios. ¿Cómo lo hace?
Salen de El Coque y de las otras empresas. Procuramos formar lo mejor posible a los que están con nosotros, y los mejores de ellos son como una cantera. Así, cuando queremos abrir un nuevo negocio, tenemos equipos.

¿Qué importancia le da usted a la comunicación? 
A mi me parece muy importante. Uno de los objetivos de DreamFood es el de canalizar las relaciones con los medios. Yo, por ejemplo, tuve un programa en Telecinco. Escribo libros. En septiembre sale uno publicado por Planeta. Fue también muy importante el libro que escribí con John Radford, y que salió también en inglés. Ganó un premio en Inglaterra como el mejor libro de gastronomía

PEDRO LARUMBE: "En general, he optado por proyectos propios, que controle"

Es usted también, por lo visto, un forofo de la diversificación. ¿Por qué?
Es una vía muy interesante. La pusimos en práctica hace ya 20 años, durante mi etapa en Cabo Mayor. En 1988 abrimos un restaurante en Sotogrande, al año siguiente otro en Japón y en 1991 nos encargamos de todo el catering de la Institución Ferial de Madrid, seis restaurantes y 20 cafeterías. Fue una gran inversión, más de 12 millones de euros, pero ganamos dinero y aprendimos mucho.

De alguna forma, su restaurante del centro ABC es un espacio de múltiples usos.
Sí es cierto. Es un local que 4.000 m2 en el que hay un restaurante gourmet, otro de buffet, una cafetería, salas de banquetes y reuniones. Cada espacio tiene su modelo de negocio y su propia cocina. No se mezclan entre sí.

¿También a usted le proponen muchos negocios?
Constantemente.  Ahora estoy estudiando, de segunda marca, una cadena de fastfood en hoteles, promovida por una empresa inmobiliaria. Pero no acepto todo lo que me proponen. Hay que hablar mucho y ver que el asunto tiene viabilidad y te puedes entender con tus socios. Y eso es bastante más difícil de lo que parece

¿Cuáles han sido sus principales vías de expansión?
He abierto un hotel en Arturo Soria (Madrid), Los Cedros, y he fundado La Finca del Valle, una extensa zona de 30.000 m2 en el km 12 de la carretera de Barcelona, en la que damos banquetes, bodas, congresos y que nos supuso una inversión de cinco millones de euros. En general, he optado por proyectos propios, que controle desde todos los puntos de vista. 

¿Va usted en solitario o con socios?
Normalmente con socios, si bien procuro que la mayor parte del capital de mis empresas sea mío. También damos entrada a personal de cierto nivel, en especial los chefs, una condición fundamental para que todo funcione. Ello te obliga a formar a la gente y tener equipo. En restauración, tienes que tener gente implicada en los resultados.

¿Qué le parece la moda de los chefs de apuntarse a la restauración lowcost?
Bien. Yo mismo estoy desarrollando un proyecto de restauración informal, de calidad, con cocina a la vista, sobre los 30 euros, para empezar antes de fin de año. También ahí daré entrada a socios y empleados.

¿Le ayuda su prestigio, su ‘marca’, a entrar en nuevos negocios?
Sin duda. La mayor parte de la diversificación la he llevado a cabo desde mi restaurante del Centro ABC.

¿Y cuál es su opinión sobre la tendencia de los chefs a poner su imagen en marcas industriales o en publicidad?
Lo de poner tus recetas para hacerse en plan industrial me parece peligroso. Tiene que ser una empresa muy seria, si no te desprestigias. Lo haría si no pusiera mi nombre.

SANTI SANTAMARIA: "La formación es uno de los puntos a los que dedico más tiempo"

Tiene usted varios restaurantes con su marca en hoteles. ¿Son suyos?
No. Todo empezó hace unos siete años con Hesperia. Me encargaron poner en marcha el San Celoni, en Madrid, en el Castellana 57. Después me ofrecieron otro en Hospitalet, al lado del aeropuerto de El Prat, un edificio de Richard Rogers, el Evo. Los resultados han sido excelentes porque el San Celoni tiene dos estrellas Michelin y el Evo una, a las que hay que sumar las del mío propio, el Can Fabes.

¿Cómo se pueden dirigir tres restaurantes de lujo al mismo tiempo? ¿Y con tal éxito?
Bueno. Yo soy el director. Los he puesto en marcha y me encargo de la cocina y el servicio. Pero he delegado en profesionales de mi casa. Los chefs del San Celoni y el Evo estuvieron años conmigo en Can Fabes. Y no sólo los chefs, incluso los maîtres y algunos sumilleres vinieron del Can Fabes. Luego los superviso. Viajo a Madrid dos veces al mes. 

Eso implica una gran labor de formación. ¿Qué piensa de los chefs que montan escuelas de cocina?
Bien. Ése es uno de mis proyectos. Quiero montar una escuela de gastronomía en Hesperia, para formar equipos. Tendría mucha utilidad, ya que la tendencia es que me encargue de más restaurantes de cinco tenedores en la cadena. De momento mi centro formativo es el propio Can Fabes. Fue aquí donde formé otro equipo, para el restaurante del Hotel Valdepalacios, en Oropesa, del que soy también director. Dado que tengo muchos proyectos a la vista (ahora un restaurante en un hotel de Dubai), y necesito gente, la formación es uno de los puntos a los que dedico más tiempo. Ello quizá te obligue a veces a tener más gente de la necesaria. En el Can Fabes, con 50 cubiertos, tengo un equipo de 42 personas.

¿Cómo es la fórmula de colaboración con hoteles?
Ellos son los dueños y se encargan de las finanzas y la gestión. Yo tengo un sueldo más un porcentaje. Es lo más habitual.

Veo que, al contrario de otros colegas, no se ha apuntado al catering.
Yo no hago catering ni publicidad. Tengo una pequeña empresa –GourmandSantamaría– que vende productos artesanales para regalos corporativos y con web en Internet, y una bodega, Couvee Santamaría, con vinos elaborados por mí para venta en restaurantes o en los paquetes de Gourmand, pero de catering nada. Tampoco me hace falta, entre los cuatro restaurantes serví el año pasado más de 50.000 cubiertos.

¿Por qué no le gusta el catering?
Lo valoré, pero no me siento cómodo. A mí no me gusta industrializar la gastronomía, sino trabajar en ambientes más artesanales. Lo industrial no tiene cabida en mi cocina.

Pero, dicen que va a entrar en restauración lowcost.
Me lo estoy pensando. Tengo un proyecto en mente, pero aún no he decidido cómo debe ser.

¿Y la comunicación?
Es importante. Edito mis propios libros y hago un artículo semanal en La Vanguardia.

SERGI AROLA: "No parece bien llenar la cocina del restaurante de alumnos"

¿Cómo explicaría la pasión de los grandes chefs por entrar en nuevos negocios?
Lo que hemos hecho es seguir un poco la pauta del mundo de la moda. Como Armani, que a partir de la marca principal va creando otras como Emporio o Jeans. Mi modelo es similar al de la alta costura. Tengo un pequeño restaurante, que me da notoriedad, pero en el que si logro cubrir gastos ya me doy con un canto en los dientes. A partir de ahí, lo lógico es buscarse la vida diversificando hacia actividades que, sin grandes inversiones, te puedan generar ingresos estables.

¿Le pasa a usted lo mismo que a los demás chefs de lujo, que les resulta difícil ganar dinero con su restaurante?
Muy difícil. Éste lo estoy empezando. Y no lo sé. Pero en La Broche, del Miguel Ángel, no logramos nunca ganar dinero. Y eso que era un restaurante que funcionaba muy bien, con enorme afluencia de público. Cuanto más sencillo es un restaurante, más margen deja. De ahí nuestro interés por abrir segundas líneas, no tan exclusivas.

¿Qué sería Armani Jeans en su caso?
Pues, muchas cosas. La Paninoteca de Sergi Arola, por ejemplo, donde somos capaces de ofrecer paninis y pizzas, bajo la marca Arola, por 25 euros. Tengo tres en Madrid y una en Barcelona. Creo que es una buena idea para tiempos de crisis y por eso voy a abrir más. Pienso llegar a los 20 antes de final de año. Otra actividad en la misma línea es mi restaurante de Rosas, el ViCool, comida para picar, también por 20 euros y también bajo la marca Arola.

Dígame, en síntesis, cómo está usted enfocando su proyecto de diversificación.
Pues, un puntal son los restaurantes propios o en asociación, en líneas más económicas como la Paninoteca, ViCool o Durius Café (con Hacienda de España). Luego están las colaboraciones con hoteles como Ritz Carlton (consulting sobre restaurantes) y el catering, que llevamos directamente. Me interesan también mucho las colaboraciones, como la que tengo con Iberia, para business, o las iniciativas en materia de producción y venta de alimentos, en las que soy copropietario con Haciendas de España. Y luego están las colaboraciones con marcas de productos, electrodomésticos o aceite, y las colaboraciones en los medios.

Se hizo usted famoso con un restaurante que no era suyo.
Bueno, era mío el 30% y el 70% restante era de la cadena hotelera que regenta el Miguel Ángel de Madrid. Me pasé ahí diez años y resultó muy interesante como iniciación. Pero, como es lógico, acabé montando mi propio restaurante, en febrero de este año.

Algunos de sus colegas han creado escuelas de cocina, para formar equipos. ¿Qué piensa de eso?
Pues que hay que saber y algunos no sabemos lo suficiente como para enseñar de una forma eficiente. Tampoco me parece bien llenar la cocina del restaurante de alumnos. Para mi restaurante busco siempre tener mano de obra muy cualificada.

ANDONI L. ADURIZ: "La restauración de lujo es una actividad de casi nula rentabilidad"

¿Desde cuándo inició la diversificación?
La única empresa que compone nuestra actividad es el restaurante Mugaritz. Desde ahí alimentamos todas las colaboraciones o actividades paralelas. Empezamos la diversificación, entendida como la participación en proyectos, a los 4-5 años de la apertura del restaurante. Esta diversificación obedecía al interés por abrir nuevas vías de trabajo, estudio e investigación y que sirviera para reforzar el restaurante en contenidos.

¿Y qué colaboraciones ha primado?
Colaboraciones con empresas del ámbito de la gestión del conocimiento como Ibermática, fundaciones de investigación alimentaria como Azti-Tecnalia, universidades como la UCLM, cerámicas como CIM o artesanos de la alimentación como Puerto Muiños. Esto, además de desarrollos comerciales, como Pescanova o Cuisine Solutions.

¿Tiene usted también dificultades para rentabilizar su restaurante?
La restauración de lujo es en principio una actividad de casi nula rentabilidad por razones sencillas. Como modelo de excelencia que aspira a ser, se basa en la disposición de los mayores y mejores medios posibles al servicio de un número reducido de gente. Esto supone un coste que puede ser asumido sólo por gente comprometida y que acepta la imposibilidad de obtener rendimientos económicos del restaurante. El restaurante se considera como la marca de identidad que puede ser después ligada a otras actividades en las que probablemente el rendimiento económico sea mayor.

¿Cuáles serían las claves para lograr esos objetivos?
Este modelo puede convertirse en el mejor apoyo para atraer a nuevos nichos de cliente o a aquellos que busquen ofertas sinceras. No es Mugaritz de todos modos el mejor ejemplo de estrategia rentable, si bien todo lo derivado de su crecimiento se convierte en herramienta para generar diferentes modelos de negocio.

¿Cuáles son las principales dificultades de un modelo como el suyo?
El déficit humano. La inestabilidad de un equipo que exige compromisos a nivel personal complica los proyectos como el nuestro. Además, tenemos que alimentar un entorno de competitividad, para que Mugaritz pueda seguir siendo un destino preferencial en el panorama gastronómico. Esto exige un esfuerzo constante de aprendizaje y renovación.

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