Aston Martin fulmina al 20% de su plantilla por aranceles

La que durante décadas fue sinónimo de lujo británico y glamour cinematográfico acaba de encajar uno de los golpes más severos de su historia industrial. Aston Martin Lagonda recortará hasta un 20% de su plantilla global —cerca de 600 empleos sobre un total de algo menos de 3.000— para frenar unas pérdidas que siguen ampliándose. La compañía vincula el ajuste a las “políticas arancelarias extremadamente disruptivas” impulsadas desde Washington, que han encarecido de forma abrupta las exportaciones hacia su principal mercado. El objetivo es ahorrar alrededor de 40 millones de libras al año, con la mayor parte del impacto ya en este ejercicio, concentrando los despidos en Reino Unido, desde la planta de Gaydon hasta puestos de ingeniería y administración. El mensaje de fondo es inequívoco: el icono de James Bond entra en una reestructuración profunda, y su desenlace no está garantizado.

Un recorte masivo en el corazón de Gaydon

El anuncio llegó un miércoles, a primera hora, con una frase que lo comprimía todo: “no teníamos alternativa”. En una empresa de escala relativamente pequeña, eliminar una quinta parte de la fuerza laboral no es un ajuste incremental: es un terremoto operativo. La mayor parte de los casi 600 recortes se ejecutará en Reino Unido, donde se concentran producción y desarrollo, y donde el impacto se trasladará de inmediato al tejido industrial de Warwickshire.

El recorte, además, llega con memoria reciente. En 2025 la compañía ya eliminó alrededor de 170 puestos —cerca del 5%— dentro de un plan de ahorro estimado en 25 millones de libras. Ahora el ajuste se multiplica, elevando la reducción acumulada hacia niveles propios de una compañía que no está “optimizando”, sino comprando tiempo.

Lo más delicado es que la propia lectura implícita de la dirección es defensiva: el tijeretazo no repara el modelo, solo reduce la hemorragia mientras intenta rediseñar gama, estructura de costes y estrategia comercial en un mercado cada vez más hostil para los fabricantes medianos del lujo.

Pérdidas crecientes y un modelo de negocio bajo presión

Detrás del anuncio hay una realidad contable difícil de disimular. Aston Martin cerró 2025 con un resultado antes de impuestos negativo de unas 363,9 millones de libras, frente a las pérdidas de 289,1 millones del año anterior: un deterioro cercano al 26% en doce meses. En paralelo, los ingresos se habrían contraído con fuerza, desde alrededor de 1.580 millones de libras en 2024 hasta unos 1.260 millones en 2025, una caída próxima al 21% que combina menores volúmenes y presión comercial en ciertos mercados.

Esa combinación expone el punto débil del segmento: costes rígidos y necesidades de inversión altas en un momento en el que la demanda, incluso en lujo, se vuelve más selectiva. Mantener el pulso de marca y el desarrollo de producto exige gasto comparable al de rivales con más escala, pero la base industrial de Aston Martin no tiene el mismo colchón para absorber shocks.

Con márgenes estrechos y apalancamiento elevado, una caída de doble dígito en ingresos convierte cualquier hoja de ruta en frágil. Y cuando el coste del capital se endurece —o el mercado percibe que se endurecerá— la tolerancia a los tropiezos se reduce: la historia deja de ser aspiracional y pasa a ser de supervivencia.

Los aranceles que descolocan a la automoción de lujo

La compañía apunta al detonante inmediato: el giro arancelario estadounidense. La Casa Blanca ha impuesto un arancel del 25% a las importaciones de automóviles y ha anunciado además un recargo global del 10% a una amplia cesta de bienes, con la intención explícita de elevarlo hasta el 15% si no se renegocian determinados acuerdos. Para una marca dependiente del mercado estadounidense, el impacto no es cosmético: entra directo en el precio final, en el margen por unidad o en ambos.

En la práctica, el abanico de opciones es estrecho y costoso. O se absorbe parte del golpe con margen, o se traslada al cliente aceptando menos volumen, o se rediseña la cadena industrial para producir más cerca del consumidor. Para un fabricante de tamaño medio, ninguna salida es rápida: la primera erosiona rentabilidad, la segunda erosiona escala, la tercera exige capital y tiempo.

El contraste con los grandes grupos es el que duele: ellos pueden diversificar producción y diluir el shock en volumen. Aston Martin, no. Y cuando el mercado penaliza la incertidumbre, la falta de escala deja de ser una característica del negocio para convertirse en un riesgo estructural.

China se enfría y el sueño asiático se resquebraja

Si Estados Unidos era el gran motor de monetización, China era la promesa de crecimiento. Ese guion también se está rompiendo. La firma reconoce descensos de doble dígito en Asia-Pacífico, con caídas en torno al 20%-21% en algunas categorías, arrastradas por el enfriamiento del ciclo chino y por el ascenso de marcas locales de vehículo eléctrico de alta gama.

El cambio es más profundo que una mala temporada. Parte del cliente premium en China está desplazando el valor percibido desde el “sello europeo” hacia tecnología, conectividad y experiencia digital, donde los campeones locales compiten con ventaja. En ese contexto, la respuesta de Aston Martin llega tarde: los proyectos electrificados se han retrasado y la compañía sigue dependiendo en gran medida de combustión de altas prestaciones, cada vez más presionada por regulación y por preferencias del consumidor.

El resultado es una posición incómoda: sin volumen para jugar a escala y sin una ventaja tecnológica clara para justificar prima frente a alternativas nuevas, más agresivas en producto y, a menudo, en precio.

La factura social en el Reino Unido

Más allá del balance, el recorte tiene un coste humano y territorial. Aston Martin emplea de forma directa a cerca de 2.500 personas en Reino Unido y sostiene una red de proveedores y servicios alrededor de sus centros. Los sindicatos advierten de un posible efecto dominó que eleve el impacto total si se contabilizan empleos indirectos.

La compañía habla de recolocaciones internas, salidas voluntarias y apoyo a la transición, pero el margen real es limitado cuando la orden es suprimir uno de cada cinco puestos. Y el riesgo añadido es industrial: en un ecosistema donde el talento de ingeniería es móvil, una reestructuración recurrente puede empujar fuera precisamente a los perfiles que más necesita para ejecutar el giro de producto.

Un problema que se repite en la industria del motor

Aston Martin no está sola. Aranceles imprevisibles, transición tecnológica y desaceleración de la demanda están reordenando la industria del automóvil a ambos lados del Atlántico. La diferencia es el punto de partida: los grandes pueden ajustar capacidad, proteger inversión estratégica y financiar la transición con más holgura. Los medianos, si llegan con deuda, retrasos de producto y costes altos, sufren antes y más.

En el súper premium, la comparación con Ferrari o Porsche subraya el problema: diversificación hacia modelos de alto margen, disciplina de costes y una ejecución más consistente. Aston Martin arrastra, en cambio, una historia reciente de sobreendeudamiento, apuestas tardías y vulnerabilidad ante cada shock externo.

La reestructuración, por tanto, no es solo un recorte de empleo: es una prueba de modelo. Si la compañía logra estabilizar entregas sin destruir precio, recuperar tracción en China con una propuesta más relevante y contener el golpe arancelario sin erosionar la marca, el mercado podrá interpretarlo como un ajuste duro pero necesario. Si, por el contrario, el margen sigue cediendo y los retrasos en electrificación se cronifican, el recorte será recordado no como un punto de inflexión, sino como la señal de que el lujo, sin escala ni ejecución impecable, también se queda sin red.