El coche con alma: cuando la rentabilidad exige propósito real

En un sector automotriz presionado por la crisis climática, por nuevas regulaciones y por un consumidor cada vez más exigente, la vieja pregunta vuelve con más fuerza que nunca: ¿puede una empresa ganar dinero sin traicionar sus valores?. En el último Desayunos Ruta 2030, Eduardo Dívar, director general de Kia España, y Ángel Boneto, presidente de Impact CO, dejaron un mensaje rotundo: ya no es una cuestión de imagen, sino de supervivencia.
El automóvil, símbolo histórico de progreso y libertad individual, se enfrenta a una transformación acelerada donde la electrificación, la descarbonización y la responsabilidad social han dejado de ser eslóganes para convertirse en exigencias regulatorias y de mercado. Y al centro de esa tormenta, un cliente que mira más allá del precio y de la potencia.
Según estimaciones manejadas en el encuentro, en torno al 60% de los compradores de coche en Europa declara que la sostenibilidad pesa “bastante” o “mucho” en su decisión, frente a apenas un 25% hace una década. La consecuencia es clara: quien no alinee su cuenta de resultados con un propósito creíble corre el riesgo de quedarse fuera de juego.
“El modelo de negocio justo y sostenible no es una opción estética, es la única ruta viable a largo plazo”, resumieron los ponentes. El reto es demostrarlo con hechos, no solo con campañas.

De fabricar coches a construir propósito

La industria del automóvil ya no vende únicamente motores, caballos o extras tecnológicos. Vende también un relato, un posicionamiento frente a la transición ecológica y al impacto social. En la conversación, Dívar insistió en que marcas como Kia están obligadas a pasar de ser “fabricantes de producto” a ser “plataformas de movilidad con propósito”. No se trata de matizar el catálogo, sino de replantear la empresa de arriba abajo.

Ese cambio implica revisar la cadena de valor completa: desde cómo se extraen las materias primas hasta cómo se gestionan las baterías al final de su vida útil, pasando por las condiciones laborales en proveedores y plantas. La coherencia se ha convertido en un activo estratégico. “Si dices que eres sostenible, pero tu logística contamina sin control o tus fábricas no cumplen estándares sociales, el mercado te lo acaba recordando”, apuntó Boneto.

El propósito ya no se formula en un power point aislado. Debe traducirse en objetivos medibles, en gobernanza, en incentivos internos. Algunas marcas del sector se fijan ya metas de reducción de emisiones de hasta el 50% en 2030 respecto a niveles de 2019, no solo para sus vehículos, sino para el conjunto de su operación industrial. El diagnóstico es inequívoco: el propósito sin métricas es solo marketing; el propósito con métricas se convierte en estrategia.

El nuevo cliente: menos caballo, más conciencia

El consumidor que llega hoy a un concesionario se parece poco al de hace veinte años. Pregunta por emisiones, por consumo real, por etiqueta ambiental y, cada vez más, por el origen de los materiales. Los datos internos que maneja el sector apuntan a que casi un 40% de los compradores jóvenes (menores de 35 años) estaría dispuesto a cambiar de marca si percibe incoherencias claras entre el discurso sostenible y la práctica.

Este fenómeno obliga a las empresas a replantear no solo el producto, sino también el relato. La publicidad clásica, basada en potencia, velocidad y evasión, empieza a ceder terreno ante narrativas centradas en eficiencia, seguridad y responsabilidad. Lo que antes podía pasar por una campaña inspiradora, hoy puede interpretarse como ruido vacío si no hay un respaldo tangible.

Lo más relevante es que el cliente se ha convertido en auditor de facto. Contrasta información, compara etiquetas, rastrea en redes sociales la reputación de la marca. “Ya no sirve una memoria de RSC que nadie lee; el mercado quiere evidencias, no promesas”, incidieron los ponentes. En este contexto, el silencio también comunica: quien no explica qué está haciendo, termina quedando bajo sospecha.

Electrificación acelerada y números que ya no cuadran

Sobre el papel, la electrificación parece la respuesta obvia. En la práctica, está tensionando como nunca los márgenes del sector. La inversión necesaria para renovar gamas, adaptar fábricas y asegurar el suministro de baterías se cuenta en decenas de miles de millones de euros para los grandes grupos. Al mismo tiempo, el precio final sigue siendo una barrera para parte de la demanda.

En España, la cuota de mercado de vehículos 100% eléctricos ronda aún el 8%-10% del total de matriculaciones, lejos de los objetivos marcados para cumplir con los compromisos climáticos y con el horizonte de neutralidad en 2050. Este desfase abre una brecha incómoda: reguladores que aprietan, fabricantes que invierten y consumidores que, en muchos casos, no encuentran aún la combinación adecuada de precio, autonomía y puntos de recarga.

Las empresas se mueven así en un equilibrio frágil. Si empujan demasiado rápido hacia lo eléctrico, pueden perder clientes por precio o por falta de infraestructura; si van demasiado despacio, arriesgan multas, restricciones de venta y daño reputacional. La clave, según Dívar y Boneto, está en alinear la transición con una propuesta de valor clara: soluciones de financiación, servicios de recarga, modelos compartidos, garantías ampliadas sobre baterías y, sobre todo, transparencia total sobre costes y beneficios reales para el usuario.

Europa reguladora y la presión del exterior

El contexto europeo añade capas de complejidad. La UE ha fijado objetivos de reducción de emisiones de CO₂ de hasta el 55% para 2030, con un calendario de prohibiciones progresivas a la venta de vehículos de combustión interna a partir de 2035 en muchos mercados. Este marco convierte a Europa en laboratorio regulatorio del mundo, pero también en terreno de juego especialmente exigente para sus fabricantes.

Mientras tanto, competidores de regiones con normativas menos estrictas pueden producir a menor coste y presionar precios en segmentos clave. El resultado es una tensión competitiva creciente: o Europa convierte la sostenibilidad en ventaja —mediante innovación, calidad y confianza— o corre el riesgo de ver cómo otros ocupan los nichos más sensibles al precio.

En este escenario, el liderazgo empresarial ya no puede limitarse a cumplir la ley. Debe anticiparse y aprovechar la regulación como palanca de diferenciación, no como mera carga. “La normativa es el suelo, no el techo”, subrayaron en Desayunos Ruta 2030. Las compañías que se limiten a hacer “lo mínimo requerido” llegarán tarde a un mercado donde la credibilidad ambiental se construye muchos años antes de que el regulador apague el motor de combustión.

Liderazgo con valores frente al greenwashing

En un entorno saturado de mensajes verdes, el riesgo de caer en greenwashing —presentar como sostenible lo que apenas es un retoque cosmético— se multiplica. La propia conversación entre Dívar y Boneto insistió en que la sostenibilidad no puede ser un departamento, sino un criterio de decisión transversal: producto, compras, recursos humanos, finanzas, comunicación.

La frontera entre compromiso real y maquillaje se detecta en detalles concretos: objetivos de emisiones con plazos claros, políticas de compras a proveedores con cláusulas sociales y ambientales, informes auditados por terceros, presencia de la sostenibilidad en los bonus de la alta dirección. Cuando estos elementos faltan, la narrativa se resquebraja.

“Decir que eres una empresa con alma exige asumir costes y renuncias”, recordaron. Renunciar a determinados proveedores, aceptar márgenes más ajustados en ciertos productos, invertir en formación interna… Son decisiones que no siempre se traducen en resultados inmediatos, pero que construyen reputación y resiliencia. En un sector expuesto a crisis recurrentes, esa resiliencia puede marcar la diferencia entre sobrevivir o no a la próxima disrupción.

Talento, cultura interna y cuentas de resultados

Uno de los puntos menos visibles, pero más decisivos, es el impacto del propósito en la atracción y retención de talento. Los datos manejados en el encuentro apuntan a que más del 70% de los jóvenes profesionales del sector no se plantea trabajar en empresas que percibe como “parte del problema” climático. Para un sector que compite por ingenieros, expertos en software y perfiles digitales, esta realidad es crítica.

Las compañías que han integrado la sostenibilidad en su ADN observan menores tasas de rotación, mayor compromiso interno y mejor clima laboral, factores que acaban impactando en productividad y en innovación. Un equipo que cree que su trabajo tiene sentido más allá del beneficio trimestral tiende a aportar más, a cuestionar procesos obsoletos y a impulsar mejoras.

Desde el punto de vista financiero, el mensaje es incómodo pero claro: la sostenibilidad bien gestionada no es un coste neto, sino una inversión con retorno. Menos litigios, menos riesgos regulatorios, más acceso a financiación verde y a inversores institucionales que exigen criterios ESG. En muchos casos, el coste de no actuar —multas, pérdida de clientes, fuga de talento— resulta muy superior a la inversión necesaria para transformar la compañía.

El coche como símbolo: qué puede pasar ahora

El automóvil ha sido, durante décadas, símbolo de estatus, progreso y libertad individual. Hoy, corre el riesgo de convertirse en símbolo de congestión, contaminación y desigualdad, si el sector no lidera su propia reinvención. El mensaje de los Desayunos Ruta 2030 es que esa reinvención ya no admite demora.

En los próximos cinco años, el sector se jugará buena parte de su futuro: electrificación masiva, nuevas regulaciones urbanas, irrupción de actores tecnológicos, cambios en la propiedad del vehículo (del “tener” al “usar”), y una presión social creciente para reducir la huella ambiental de la movilidad. Las empresas que lleguen a esa cita con un propósito sólido y una estrategia coherente tendrán opciones de convertir la transición en ventaja. Las que sigan atrapadas en el cortoplacismo verán cómo su relato se queda viejo, aunque sus coches sean nuevos.

En este contexto, la conclusión de Dívar y Boneto resuena con fuerza: rentabilidad y ética no son opuestos, sino socios incómodos pero inevitables. El verdadero dilema no es si es posible ser rentable con valores, sino si es posible seguir siendo rentable sin ellos en un mundo que cambia a una velocidad que ya no permite el autoengaño.