Disney prepara 1.000 despidos

Hasta 1.000 puestos pueden desaparecer en Disney en las próximas semanas. A primera vista, el recorte equivale a menos del 0,5% de una plantilla de 231.000 empleados y podría parecer un movimiento menor para un gigante global. Sin embargo, el alcance simbólico es mucho mayor: afecta al corazón comercial del grupo, llega apenas semanas después de la llegada de Josh D’Amaro al cargo de consejero delegado y confirma que la prioridad ya no es crecer a cualquier precio, sino adelgazar estructuras, centralizar decisiones y exprimir rentabilidad en un negocio audiovisual cada vez más fragmentado. 

Un recorte pequeño en porcentaje, enorme en significado

La cifra de 1.000 despidos no pone en riesgo la dimensión de Disney, pero sí retrata el momento corporativo. En términos estrictamente laborales, el ajuste afectaría a menos del 1% del grupo y a alrededor del 0,43% de su plantilla total. En términos estratégicos, en cambio, es una señal rotunda. La compañía ya venía de una reestructuración profunda bajo Bob Iger, con más de 8.000 empleos eliminados desde 2022, de modo que esta nueva ronda no puede interpretarse como un hecho aislado, sino como una continuación de un proceso de revisión mucho más ambicioso. La consecuencia es clara: Disney no está corrigiendo una desviación puntual, sino rediseñando su modelo de costes. Ese matiz importa, porque convierte el anuncio en algo más que una poda coyuntural. Lo que se está ajustando no es solo personal; es la arquitectura interna de una multinacional que necesita funcionar con menos fricción, menos duplicidades y más disciplina presupuestaria.

Marketing, el lugar donde Disney ha decidido meter la tijera

Que el golpe recaiga sobre el área de marketing no es casual. Disney anunció el 14 de enero de 2026 la creación de una nueva organización corporativa de marketing y marca para coordinar mejor equipos hasta entonces dispersos entre negocios, franquicias y plataformas. Al frente situó a Asad Ayaz como Chief Marketing and Brand Officer. Apenas unos meses después, esa centralización empieza a traducirse en recortes. El diagnóstico es inequívoco: la empresa considera que había solapamientos, campañas duplicadas y capas intermedias prescindibles en un entorno donde el consumidor ya no se capta con la misma lógica que hace una década. Este hecho revela un cambio de fondo. En el viejo Disney, cada gran división defendía su presupuesto y su narrativa. En el nuevo Disney, la prioridad pasa por una “voz única” y por campañas más transversales, conectadas a la vez con cine, streaming, parques y consumo digital. La unificación prometía eficiencia; los despidos indican que esa eficiencia ya ha entrado en fase de ejecución.

El verdadero problema no son las ventas, sino la calidad del negocio

Lo más incómodo para la compañía es que el ajuste no llega en medio de un desplome financiero. Disney cerró su ejercicio fiscal 2025 con 94.400 millones de dólares de ingresos, un 3% más que el año anterior, y elevó su beneficio antes de impuestos hasta 12.000 millones, frente a 7.600 millones en el ejercicio previo. Además, el resultado operativo total de los segmentos creció hasta 17.600 millones, un 12% más. Dicho de otro modo: el grupo no recorta porque esté al borde de una crisis de liquidez, sino porque la rentabilidad futura exige otra estructura. Y ahí aparece la gran tensión del sector. Mientras los negocios tradicionales de televisión lineal pierden peso y el streaming obliga a seguir invirtiendo en tecnología, contenido y captación, los ingresos agregados pueden mantenerse, pero la calidad del margen se vuelve más frágil. “Ingresar más” ya no basta si una parte creciente de la facturación exige mucho más gasto comercial y operativo para sostenerse. Disney está actuando como tantas grandes compañías maduras: recorta no cuando se hunde, sino cuando quiere evitar hundirse mañana.

Streaming, Hulu y el fin de la duplicidad interna

El ajuste también tiene una explicación industrial. Disney lleva meses integrando equipos y activos alrededor de una estrategia más unificada para su ecosistema digital. El grupo ha ido acercando las estructuras de Disney+ y Hulu, al tiempo que reforzaba una lógica común de distribución, marca y promoción. En paralelo, la dirección ha venido señalando la necesidad de una colaboración más rápida entre divisiones, precisamente para recortar tiempos de decisión y costes superpuestos. El contraste con la etapa anterior resulta demoledor: durante años, muchas compañías mediáticas crecieron acumulando sellos, plataformas y departamentos especializados; ahora, el mandato es el inverso. Menos islas y más control central. En ese contexto, marketing era uno de los primeros candidatos naturales para una racionalización agresiva. No porque fuera irrelevante, sino porque se había convertido en una función demasiado extendida. La consecuencia es clara: Disney ya no puede permitirse vender cada producto como si perteneciera a empresas distintas cuando compite contra plataformas globales que operan con una estructura mucho más integrada.

Parques fuertes, televisión débil: el desequilibrio que empuja el ajuste

El negocio de parques y experiencias sigue siendo el gran colchón del grupo. Disney reconoció en sus resultados de 2025 que la división Experiences logró un beneficio operativo récord de 10.000 millones de dólares, con un alza del 8% y un cuarto trimestre también récord de 1.900 millones. Ese músculo explica por qué la empresa aún dispone de margen para ejecutar cambios sin dar sensación de emergencia. Sin embargo, también encierra una vulnerabilidad: cuando una multinacional mediática depende cada vez más de parques, cruceros y experiencias presenciales para sostener el conjunto, el equilibrio histórico del grupo se altera. El negocio audiovisual deja de ser el motor indiscutible y pasa a convivir con áreas más rentables y previsibles. Lo más grave es que esa asimetría puede contaminar decisiones editoriales y comerciales. Si el capital interno tiende hacia donde el retorno es más claro, la presión sobre estudios, canales y plataformas aumenta. Y cuando esa presión se traslada a estructura, los primeros ajustes suelen aparecer lejos del castillo y más cerca de los despachos.

D’Amaro empieza con una señal de mando, no con una visión creativa

Josh D’Amaro fue elegido por el consejo el 3 de febrero de 2026 y asumió formalmente la dirección ejecutiva en la junta anual del 18 de marzo. Su perfil venía marcado por el éxito operativo en experiencias y parques, un terreno donde Disney ha demostrado más consistencia que en televisión lineal o streaming. Por eso, este recorte tiene también una lectura política interna. Aunque los planes empezaron antes de su toma de posesión, el mercado leerá la medida como su primera gran decisión. Y no es una decisión creativa, ni de producto, ni de expansión internacional. Es una decisión de control. Eso dice mucho sobre el punto en el que está la compañía. D’Amaro llega a una casa que todavía necesita simplificarse antes de prometer una nueva edad dorada. El mensaje hacia dentro es casi tan importante como el dirigido a Wall Street: primero se ordena la estructura, luego se contará la historia. En grupos tan grandes, la autoridad suele estrenarse recortando capas, porque es la forma más rápida de demostrar que el nuevo mando no ha llegado para administrar inercias.