Las red flags a la hora de comprar una empresa: precio, sucesión e IA

Comprar una empresa no es un asunto menor, pero el mercado de pymes en España sigue funcionando demasiadas veces a golpe de intuición, prisas y documentos incompletos. El error número uno se repite como un patrón: salir al mercado sin haber preparado la empresa ni al vendedor, lo que puede suponer descuentos de entre un 20% y un 30% sobre el valor razonable del negocio o, directamente, operaciones que mueren en la orilla. Mientras tanto, el relevo generacional se acelera y miles de dueños de empresas familiares buscan salida.

En paralelo, plataformas como Deale han empezado a profesionalizar el segmento con datos y tecnología: cerca de 20.000 usuarios, unas 5.000 empresas publicadas, 200 operaciones facilitadas y 50 cerradas íntegramente online, con un tamaño medio de 4 millones de euros. El mensaje de sus fundadores y de asesores como Bud Advisors en Tech Talk by Skiller Academy en Negocios TV es nítido: no faltan oportunidades, falta método. Y en esa falta de método es donde se pierden, cada año, millones de euros en valor.

El error que más dinero cuesta: confundir pyme con cotizada

Gerard García, fundador y CEO de Deale, no duda cuando se le pregunta por el fallo más habitual del vendedor: «Pensar que tu compañía vale lo mismo que vale una gran empresa o una cotizada, porque no es lo mismo». La frase resume un choque de realidad: la liquidez no es gratis.

Las pymes carecen de mercado secundario, dependen de pocos compradores potenciales y arrastran riesgos concentrados. Sin embargo, muchos dueños llegan a la negociación con valoraciones que parten de necesidades personales —«me quiero hacer una casa, necesito este dinero»— en lugar de partir de los flujos de caja y el riesgo real del negocio. La consecuencia es una brecha enorme entre precio deseado y precio de mercado que enreda la negociación desde el minuto uno.

A ello se suma la tentación de sumar al precio “intangibles” sobrevalorados: marca sin pruebas de valor real, stock inflado o inventario que solo tendría sentido en un escenario de liquidación. En un negocio en marcha, marca y existencias solo valen lo que soporta la caja futura, no lo que el fundador cree que valen sentimentalmente.

Pymes no son grandes empresas: liquidez, keyman y dependencias

¿Por qué es tan complicado valorar una pyme? La respuesta no está solo en el tamaño. Las pequeñas y medianas empresas presentan activos menos líquidos, estructuras frágiles y dependencias críticas que las grandes corporaciones han aprendido a mitigar.

El llamado keyman risk es el mejor ejemplo: si el fundador decide clientes, proveedores, precios y estrategia, el comprador no está adquiriendo una organización, sino una persona que se marcha al poco de firmar. Ese riesgo se descuenta en el precio, se traduce en pagos aplazados o directamente en operaciones que nunca llegan a cerrarse.

Además, en la empresa familiar es frecuente encontrar gastos personales camuflados, vehículos o inmuebles a medio camino entre lo societario y lo privado y prácticas “de toda la vida” que hay que normalizar antes de que la empresa pueda defender una valoración sólida. «La idiosincrasia de la empresa familiar hace que ocultes la realidad del negocio sin quererlo», admite García. El problema no es que existan esas partidas, sino que lleguen sin limpiar a la mesa de negociación.

¿Red flags que la vieja escuela no veíay la IA sí?

Fernando García de León, socio de Bud Advisors, lo resume sin rodeos: «El mayor error es precipitarse: no preparar el proceso». Esa precipitación se traduce en una colección de red flags que saltan en la primera revisión mínimamente profesional:

• Expectativas de precio desbocadas, sin soporte en métricas ni comparables.

• Dependencia extrema del dueño, que concentra decisiones, relaciones comerciales y saber crítico.

• Documentación desordenada o inexistente sobre contratos clave, licencias y condiciones laborales.

• Respuestas vagas ante preguntas concretas sobre márgenes, clientes o riesgos.

Plataformas como Deale han industrializado la detección de estas señales. Su tecnología descarta automáticamente empresas que no cumplen unos mínimos de “números oficiales”, exige información actualizada y permite que muchas inconsistencias salten a la vista antes incluso de que el comprador se siente a hablar.

La inteligencia artificial empieza a jugar un papel decisivo: revisa patrones de gastos, compara ratios con bases de datos sectoriales, detecta anomalías en evoluciones de ingresos y ayuda a priorizar dónde profundizar en la due diligence. Lo que antes requería semanas de revisión manual en un data room físico, hoy se filtra en horas. La pyme que no está preparada para ser leída por una máquina parte con desventaja.

El relevo generacional: la gran ola de oportunidades

Bajo toda esta dinámica late un factor estructural: el relevo generacional. El principal motivo de venta detectado en la plataforma de Deale es simple y contundente: falta de sucesión. Propietarios en edad de jubilación, hijos con otras carreras profesionales y nietos que ni se plantean volver al pueblo a gestionar la nave industrial.

Esa realidad está generando una ola de oportunidades en sectores invisibles: empresas de 5 a 10 millones de valor de transacción, con décadas de historia, clientes estables y procesos que nunca se han documentado. La mayoría no están en titulares ni en congresos tecnológicos, pero sí en cada código postal de España, como recuerda García: zonas enteras “de naranjas”, “de tomates”, “de ferretería”, proveedores de goma para parques infantiles, fabricantes de tapones de plástico, distribuidores de consumibles industriales.

El problema es que muchos de esos dueños llegan tarde al proceso. Se plantean vender cuando ya están cansados, con el negocio convertido en un autoempleo y sin equipo que pueda sostener la actividad sin ellos. El resultado es devastador: descuentos en precio, procesos eternos o liquidaciones silenciosas de empresas que habrían sido comprables tres años antes.

Cómo preparar la venta en dos o tres años (sin autoengañarse)

La gran pregunta para el dueño de una pyme que ve acercarse la jubilación es qué hacer hoy si quiere vender bien en dos o tres años. La respuesta de los expertos es tan simple de formular como difícil de ejecutar: aprender a dejar de ser imprescindible.

Eso implica, al menos, cinco movimientos claros:

1. Delegar tareas clave en mandos intermedios o directivos externos, aunque duela pagar ese salario.

2. Profesionalizar la gestión, implantando reporting, presupuestos y un mínimo de gobierno interno.

3. Ordenar contabilidad y gastos, sacando de la empresa lo que corresponde a la esfera personal.

4. Formalizar relaciones críticas: contratos con clientes, proveedores, bancos y personal clave por escrito.

5. Construir un plan de transición creíble: que el comprador vea que puede contar con el fundador un año o dos, pero no veinte.

Lo más paradójico es que la acción que más incrementa el valor —dejar de ser el cuello de botella— es la que menos se hace. Muchos fundadores prefieren ahorrarse un director general hoy, aunque eso suponga perder cientos de miles de euros el día que quieran vender.

Empresas “aburridas” y pequeñas: la mina de oro oculta

Frente al mito del unicornio, Gerard y Fernando coinciden en reivindicar la pyme estable, incluso “aburrida”: facturación de 1,3 o 1,5 millones, beneficios de 300.000–400.000 euros al año, más el salario del dueño, y así durante una década. Negocios que no salen en portadas, pero que pagan nóminas, impuestos y dividendos con una regularidad que muchos fondos de capital riesgo envidiarían.

«Lo sexy es lo no sexy», afirma García. Lo que se repite, lo que es consumible, lo que la economía real necesita todos los días: jardinería, tuberías, etiquetado, mantenimiento, distribución B2B, servicios industriales de nicho. Sectores atomizados donde varios actores se reparten los mismos clientes en un radio de pocos kilómetros.

Para el inversor que piensa en proyectos a medio y largo plazo, la oportunidad está en consolidar ese mosaico: comprar varias piezas, profesionalizar la gestión, centralizar compras, unificar marca y construir campeones locales o regionales. Frente a la lógica del “pray and pray” de quien invierte buscando unicornios, aquí manda otra máxima: comprar bien, mejorar, integrar y cobrar dividendos.

La psicología del fundador: acuerdos que se rompen en la notaría

No todo son números. La personalidad del dueño pesa —y mucho— en el desenlace de la operación. Los asesores acumulan casos de vendedores que llegan a la notaría, ven la cifra final y se echan atrás, incluso pagando penalizaciones por cancelación. Otros rompen un acuerdo por pedir “un poco más” en el último minuto, empujados por la avaricia o por presiones familiares.

Para el comprador, entender por qué quiere vender realmente el fundador es casi tan importante como analizar el balance: ¿cansancio? ¿problemas familiares? ¿caída de negocio que aún no se ve en las cuentas? ¿conflictos entre socios? La respuesta condiciona la estabilidad futura del proyecto.

Las mejores operaciones, señalan los expertos, se dan cuando el vendedor llega tranquilo, ha delegado, tiene caja y no vende por necesidad, sino por ciclo vital. «Un empresario tranquilo suele ir asociado a un negocio generador de caja». En el extremo opuesto, el dueño que lo fía todo a su carisma y su control absoluto de todo termina reduciendo el valor de su propia empresa sin darse cuenta.

IA, datos y WhatsApp: el nuevo M&A pyme ya está aquí

El futuro inmediato de la compraventa de pymes se juega en un terreno muy distinto al de los data rooms físicos de hace dos décadas. Hoy, una parte creciente del proceso nace y muere en plataformas digitales, con contacto inicial por web o WhatsApp, filtros automáticos y análisis asistido por inteligencia artificial.

Deale es un ejemplo de esa nueva generación: 20.000 usuarios, 5.000 empresas listadas, 200 operaciones facilitadas y 50 firmadas 100% online, con 18 operaciones cerradas en lo que va de año y un objetivo de 30–35 antes de diciembre, y una media de 4 millones de euros por transacción. La operación más rápida: 12 millones de precio de venta cerrados en 55 días desde la primera reunión hasta la firma ante notario.

Los tiempos medios siguen siendo de unos 120 días, pero la diferencia es que hoy es posible hacer en semanas lo que antes llevaba meses, siempre que la empresa esté preparada y la información sea fiable. La digitalización de procesos notariales, la firma remota y la automatización del análisis documental apuntan en una dirección clara: comprar una pyme nunca será como comprar el pan, pero cada vez se parecerá menos a leer miles de folios en una sala cerrada.

La conclusión es tan simple como incómoda para quien aún confía solo en olfato y experiencia: en el nuevo mercado de pymes, la intuición sigue importando, pero sin datos, tecnología y preparación es poco más que una apuesta cara.