Amazon cierra 70 tiendas Fresh y Go y redobla Whole Foods
Amazon ha decidido echar el cierre a sus tiendas Amazon Fresh y Amazon Go, unos 70 establecimientos repartidos por Estados Unidos, y concentrar toda su estrategia física de alimentación bajo la enseña Whole Foods Market. El movimiento supone un giro relevante en uno de los negocios más ambiciosos —y a la vez más problemáticos— del grupo: la conquista del carro de la compra semanal. La compañía admite que no logró una experiencia “verdaderamente diferencial” ni un modelo económico que justificara una expansión masiva de Fresh y Go. A cambio, planea reconvertir parte de estos locales en supermercados Whole Foods y abrir al menos 100 nuevas tiendas en los próximos años, incluida una cadena de formato reducido, Daily Shop. Detrás de esta reordenación late una pregunta clave para el sector: ¿es rentable digitalizar el supermercado si el cliente no percibe una ventaja clara?
Un giro drástico en la apuesta física de Amazon
El anuncio, difundido en un blog corporativo, confirma que Amazon ha decidido replegar velas en su apuesta de supermercados propios. Fresh y Go, concebidos para llevar al mundo físico la misma agresividad innovadora del canal online, no han pasado el examen interno. La compañía reconoce que, pese a “signos positivos”, no fue capaz de articular una propuesta de valor lo bastante distintiva ni un “modelo económico adecuado para una expansión a gran escala”.
El plan pasa ahora por cerrar o reconvertir alrededor de 70 tiendas y volcar los recursos en Whole Foods, la cadena ecológica adquirida en 2017 por más de 13.000 millones de dólares. Amazon utilizará parte de los locales de Fresh y Go para ampliar su presencia con esta marca y prepara un centenar de aperturas adicionales, combinando formatos de gran superficie con tiendas de proximidad.
El diagnóstico es inequívoco: el gigante reconoce que no basta con poner tecnología en las estanterías. En un negocio de márgenes ajustados, la prioridad es lograr escala y diferenciación reales, no solo titulares sobre carritos inteligentes o cajas sin personal.
Qué falló en Fresh y Go: tecnología sin relato
La explicación más dura ha llegado desde fuera. El analista Neil Saunders, de GlobalData, resume el problema en dos ideas: Fresh era “demasiado similar” a sus competidores y Go no ofrecía un motivo contundente para cruzar la puerta. El famoso sistema just walk out, que permitía salir de la tienda sin pasar por caja, no se convirtió en un argumento de compra masivo.
En la práctica, muchos clientes percibían Fresh como un supermercado estándar, con una selección correcta pero no especialmente barata ni diferenciada. Go, diseñado como tienda de conveniencia ultrarrápida, sufría el mismo problema: tecnología llamativa, surtido limitado y precios poco competitivos frente a cadenas tradicionales de barrio.
Este hecho revela una lección incómoda para el sector: no todo avance tecnológico se traduce automáticamente en ventaja competitiva. Si el consumidor no ve un ahorro de tiempo claro, un precio mejor o un producto que no encuentre en otro sitio, la novedad acaba diluyéndose tras las primeras visitas. Amazon ha comprobado que el supermercado no es un laboratorio; es un negocio de recurrencia y hábitos.
Whole Foods, nuevo buque insignia con formato ‘Daily Shop’
Con Fresh y Go en retirada, Whole Foods Market se convierte en el eje de la estrategia física de Amazon. La compañía planea reconvertir parte de los locales cerrados en supermercados de esta enseña y abrir unas 100 nuevas tiendas en los próximos años. Entre ellas destaca la expansión de Whole Foods Market Daily Shop, un formato más pequeño orientado a compras de conveniencia y barrios urbanos de renta media-alta.
El objetivo es aprovechar la fuerte identidad de marca de Whole Foods, asociada a productos ecológicos, frescos y de gama media y alta, para atraer a un cliente dispuesto a pagar algo más por calidad y experiencia. A diferencia de Fresh, la cadena cuenta con una base de clientes leales y con márgenes superiores a la media del sector, lo que facilita justificar inversiones en tecnología, logística de última milla y programas de fidelización integrados con Prime.
Para los competidores, el mensaje es claro: Amazon no renuncia a la alimentación, pero apostará donde ya tiene una ventaja reconocible. La fase experimental de proliferación de enseñas parece dar paso a una etapa de consolidación en torno a una marca fuerte y formatos cuidadosamente testados.
Empleo, proveedores y parques comerciales: el impacto silencioso
El cierre de tiendas abre interrogantes en tres frentes: empleo, proveedores y propietarios de los locales. Amazon ha asegurado que está trabajando “siempre que sea posible” para recolocar a los empleados en otros puestos dentro del grupo, aprovechando su vasta red logística y de tiendas Whole Foods. Aun así, el ajuste podría afectar a varios miles de trabajadores, especialmente en roles de tienda y supervisión.
En el lado de los proveedores, la desaparición de Fresh y Go implica menos líneas de pedido y, en algunos casos, la pérdida de un cliente clave para pequeñas marcas locales que habían encontrado en estos formatos un escaparate tecnológico. Parte de ese volumen podría migrar a Whole Foods o a la venta online, pero no está garantizado.
Los propietarios de los parques comerciales donde se ubicaban las tiendas también se ven obligados a reaccionar. La salida de un inquilino del tamaño de Amazon reduce el tráfico de clientes y puede presionar a la baja las rentas. En ciudades donde la vacancia comercial ya ronda el 15%, encontrar sustitutos de perfil similar no será sencillo. El repliegue de un actor tan potente, por tanto, tiene consecuencias que van más allá del propio balance de Amazon.
La competencia feroz de Walmart, Aldi y Lidl
El contexto competitivo ayuda a entender el movimiento. En Estados Unidos, Walmart controla cerca del 20% del mercado de alimentación, con una estrategia basada en precio bajo y una red de más de 4.600 tiendas. A su alrededor, cadenas regionales y discounters como Aldi y Lidl han ganado peso al calor de la inflación y el auge de las marcas blancas.
Amazon intentó entrar en este tablero con un enfoque híbrido: tecnología avanzada, surtido razonable y precios competitivos, pero sin llegar a ser el más barato. El resultado ha sido un posicionamiento difuso que no ha conseguido arrebatar cuota significativa a los líderes. El propio grupo admite que su marca privada Amazon Grocery y Amazon Saver se concibieron para hacer frente a la expansión de Aldi y Lidl, pero el cierre de Fresh y Go obliga a reubicar esa batalla principalmente en el canal online y en las estanterías de Whole Foods.
La consecuencia es clara: la guerra de la cesta básica se libra en céntimos y metros cuadrados, no en titulares tecnológicos. Amazon parece haber entendido que competir frontalmente con Walmart en precio y proximidad requiere un despliegue físico y un nivel de eficiencia operativa que no resulta rentable si la propuesta de tienda no es radicalmente distinta.
Experimentos en marcha: tiendas híbridas y macroespacios
Pese al repliegue, Amazon insiste en que no abandona la experimentación en tienda física. La compañía está probando un concepto de store-within-a-store en Illinois, donde combina un espacio de Amazon Grocery dentro de un supermercado Whole Foods. El objetivo es testar sinergias entre surtido ecológico y productos de marca propia más económicos bajo un mismo techo.
Además, en un suburbio de Chicago levanta un espacio minorista de 229.000 pies cuadrados, un tamaño comparable al de los grandes hipermercados de Walmart. El proyecto, aún en fase de desarrollo, apunta a un formato mixto que combine alimentación, electrónica, hogar y servicios logísticos, aprovechando la capa digital de Amazon para convertir la tienda en un hub físico de su ecosistema online.
Estos pilotos demuestran que el grupo sigue buscando el modelo de supermercado del futuro, pero con un enfoque más disciplinado: menos banderas, más integración con negocios ya rentables y una obsesión renovada por cuadrar la cuenta de resultados desde el primer día.
Un negocio de 150.000 millones que sigue creciendo
El cierre de Fresh y Go podría interpretarse como un fracaso, pero las cifras globales del grupo cuentan otra historia. Según los analistas, la división de alimentación de Amazon mueve ya alrededor de 150.000 millones de dólares al año y suma más de 150 millones de compradores entre Estados Unidos y otros mercados. La compañía ofrece entregas el mismo día de productos frescos en más de 2.000 ciudades, apoyándose tanto en Whole Foods como en acuerdos con cadenas locales.
Además, ha construido una potente cartera de marcas propias, desde productos básicos de bajo coste hasta gamas premium asociadas a estilos de vida saludables. Amazon combina esta oferta con su dominio en logística y datos, lo que le permite afinar promociones, rutas de reparto y decisiones de surtido con un nivel de granularidad inalcanzable para muchos supermercados tradicionales.
El diagnóstico de Neil Saunders resume la paradoja: «El cierre de Fresh y Go no significa que Amazon esté fracasando en alimentación; significa que está afinando su puntería». En otras palabras, el gigante no abandona la mesa, solo cambia de estrategia y refuerza las fichas que mejor le funcionan.
