Paramount fracasa nuevamente en su opa hostil a Warner Bros. Discovery

La batalla por Warner Bros. Discovery entra en una fase decisiva y, por ahora, nada favorable para Paramount Global. Pese a haber puesto sobre la mesa una opa hostil de más de 100.000 millones de dólares, con un precio de 30 dólares por acción, el consejo de Warner se inclina de nuevo por rechazar la propuesta.
En paralelo, Netflix se ha colocado en una posición ventajosa con una oferta más baja en precio (27,75 dólares) y una valoración total próxima a 82.700 millones, pero percibida como más clara y menos arriesgada para los accionistas.
El respaldo explícito de Larry Ellison, dispuesto a garantizar 40.400 millones de financiación a Paramount, no ha bastado para disipar las dudas en torno al perímetro de compra, la deuda resultante y la integración futura del conglomerado.
En los próximos días, el consejo de Warner debatirá de forma formal la última propuesta de Paramount. Las expectativas apuntan a un nuevo rechazo, salvo giro de guion, mientras Netflix avanza en acuerdos parciales para hacerse con estudios y activos de ‘streaming’ en una operación más gradual, pero estratégicamente mejor encajada.

Una opa multimillonaria bajo sospecha

La oferta de Paramount nació con vocación de golpe definitivo. Con una valoración superior a los 100.000 millones de dólares y un pago propuesto de 30 dólares por acción, el grupo buscaba erigirse en súper conglomerado audiovisual integrando marcas como HBO, CNN, Warner Bros. Pictures y su propia cartera de canales y estudios.
Sobre el papel, el mensaje al mercado era claro: escala global, sinergias de contenido y una posición reforzada frente a Disney, Netflix y el empuje de las plataformas tecnológicas. Sin embargo, el consejo de Warner ha ido poniendo capas de análisis adicionales.
Lo que en un primer momento se interpretó como una oportunidad de maximizar valor para el accionista ha derivado en un examen minucioso del riesgo financiero, regulatorio y operativo. La combinación de dos grupos altamente endeudados, en un mercado donde el crecimiento del streaming se ha moderado y la publicidad atraviesa ciclos de volatilidad, convierte la opa en una apuesta de alto voltaje.
El diagnóstico que empieza a imponerse es nítido: no basta con ofrecer más dinero. En operaciones de este tamaño, el verdadero diferencial está en la claridad del perímetro de compra, la capacidad de integración y el grado de certidumbre regulatoria.

Paramount ofrece más dinero… y más incertidumbre

El principal activo de Paramount en esta batalla es numérico: su oferta supera claramente a la de Netflix en precio, con esos 30 dólares por acción frente a los 27,75 dólares del gigante del streaming. Traducido en términos de prima, los accionistas de Warner obtendrían a corto plazo un plus adicional de entre el 7 % y el 10 % respecto al valor implícito de la propuesta rival.
Sin embargo, el consejo de Warner no se limita a mirar el titular financiero. La operación de Paramount plantea dudas en tres frentes:

• Deuda combinada: la transacción podría llevar el apalancamiento del grupo resultante a niveles de 4–5 veces Ebitda, un rango que incomoda a parte de los inversores institucionales.

• Perímetro poco definido: la opa introduce múltiples ajustes condicionados a ventas de activos, lo que deja el mapa final del grupo abierto a revisiones.

• Complejidad regulatoria: la concentración de canales, estudios y derechos de emisión en manos de un solo grupo tradicional podría activar una revisión más dura en EE. UU. y Europa.

El resultado es una paradoja: la oferta más generosa en precio es también la más difícil de ejecutar sin sobresaltos. Esa combinación de prima elevada y riesgo percibido creciente está pesando, y mucho, en la balanza interna del consejo.

La jugada de Netflix: menos precio, menos riesgo

Frente a ese escenario, la propuesta de Netflix se ha dejado ver como la alternativa más contenida, pero también más digerible. Su oferta valora Warner Bros. Discovery en torno a 82.700 millones de dólares, con un precio de 27,75 dólares por acción, por debajo de Paramount, pero con un rediseño del perímetro mucho más acotado.
El enfoque de Netflix se articula en dos grandes ejes:

• Adquisición selectiva de estudios y activos clave —principalmente relacionados con el negocio de ‘streaming’ y producción premium—.

• Mantenimiento de una estructura corporativa más ligera, evitando la absorción en bloque de todos los canales y divisiones tradicionales de Warner.

Este planteamiento presenta, a ojos del consejo, varias ventajas: menor apalancamiento futuro, un proceso de integración más acotado en tiempo y alcance, y un encaje estratégico claro entre las bibliotecas de contenido de ambos grupos.
Además, los analistas apuntan a que el riesgo regulatorio podría ser menor, al no concentrar de forma tan masiva la distribución lineal y por cable. En un mercado donde los reguladores han aumentado la vigilancia sobre las megafusiones, esta diferencia puede ser decisiva. El mensaje implícito de Netflix es que ofrece menos dinero hoy, pero más visibilidad a medio plazo.

El peso silencioso de Larry Ellison

En su intento de reequilibrar la partida, Paramount ha desplegado un nombre propio de gran peso: Larry Ellison. El fundador de Oracle y uno de los grandes patrimonios tecnológicos del planeta ha mostrado su apoyo explícito a la operación, asegurando 40.400 millones de dólares en financiación junto a su hijo David Ellison.
Sobre el papel, este respaldo sirve para disipar dudas sobre la capacidad de cierre financiero de la opa. El compromiso de Ellison refuerza la idea de que el proyecto cuenta con músculo para asumir el coste de la compra, afrontar la refinanciación de deuda y financiar la transición del modelo de negocio.
Sin embargo, la reacción de Warner ha sido mucho más fría de lo esperado. El consejo interpreta que la entrada de un actor con tanto peso puede alterar el equilibrio de poder interno del grupo resultante y condicionar decisiones estratégicas futuras.
Además, la cuestión clave sigue intacta: aunque los 40.400 millones suponen un ancla de financiación potente, no resuelven por sí mismos la duda de fondo sobre la viabilidad de integrar dos grupos complejos, con culturas distintas y negocios solapados en un entorno de presión creciente sobre los márgenes.

Qué está midiendo realmente el consejo de Warner

En las reuniones de las próximas jornadas, el consejo de Warner Bros. Discovery pondrá sobre la mesa algo más que una comparativa de precios por acción. Dentro de los análisis internos pesan varios factores:

• Sostenibilidad de la deuda tras la operación y calendario de vencimientos.

• Capacidad de mantener la inversión en contenido, especialmente en marcas tractoras como HBO, sin erosionar la calidad.

• Impacto sobre la plantilla y los equipos creativos, ya muy castigados por anteriores reestructuraciones y fusiones.

• Respuesta probable de los reguladores en Estados Unidos y la Unión Europea ante una consolidación tan agresiva.

Se trata, en el fondo, de evitar repetir errores de grandes megafusiones anteriores, donde la lógica financiera de corto plazo terminó chocando con la realidad operativa y el desgaste en talento.
Las filtraciones apuntan a que, salvo ajustes muy significativos de última hora, el consejo se inclina por rechazar de nuevo el enfoque de Paramount y dejar abierta la vía de un acuerdo estructurado con Netflix, ya sea a través de venta parcial de activos o de una integración progresiva. La prioridad parece ser proteger la capacidad creativa y la estabilidad financiera en un horizonte de cinco a diez años, no solo maximizar el cheque inmediato.

El efecto dominó en el mapa audiovisual global

Lo que ocurre en el triángulo Warner–Paramount–Netflix trasciende a las propias compañías. Una eventual absorción de Warner por parte de Paramount, o un acuerdo en profundidad con Netflix, reconfiguraría el equilibrio del sector audiovisual global.
Para Disney, por ejemplo, cualquiera de las dos opciones implica un competidor con mayor escala en ‘streaming’ y producción. Para las tecnológicas —Apple, Amazon, Google— refuerza la idea de que la batalla por el contenido premium se libra cada vez más entre gigantes, con barreras de entrada crecientes.
En Europa, grupos como Sky, Canal+ o Mediaset ven con inquietud un escenario en el que pocos actores estadounidenses concentran el grueso del catálogo premium y los derechos deportivos clave. No se descartan nuevas alianzas regionales para ganar tamaño y negociar en mejores condiciones.
Además, esta operación coincide con un momento de desaceleración del crecimiento de suscriptores y con una renovada presión de los inversores para que las plataformas dejen de quemar caja y demuestren rentabilidades sostenibles. La decisión sobre Warner será leída como un termómetro de hasta dónde está dispuesto el sector a seguir apostando por la expansión vía megafusiones.

Escenarios posibles: de la guerra de ofertas al pacto parcial

A corto plazo, los analistas manejan tres grandes escenarios:

1. Rechazo de la opa de Paramount y avance del acuerdo con Netflix: sería el más probable en este momento, con ventas selectivas de estudios y activos de ‘streaming’ a cambio de liquidez y una alianza estratégica.

2. Mejora agresiva de la oferta de Paramount: implicaría subir precio, clarificar perímetro y, probablemente, reducir la complejidad financiera. Este camino aumenta el riesgo de choque con reguladores y de deterioro de rating crediticio.

3. Tregua y statu quo temporal: si el consejo considera que ninguna de las propuestas cumple los requisitos, Warner podría optar por ganar tiempo, seguir desendeudándose y volver a negociar desde una posición de mayor fortaleza.

En todos los casos, el desenlace tendrá efectos sobre empleo, inversión en series y cine y el catálogo disponible para millones de usuarios. No se trata solo de quién controla HBO o CNN, sino de cómo se financia y distribuye el entretenimiento en los próximos años.

Lecciones de las grandes megafusiones de Hollywood

La batalla actual no se entiende sin mirar atrás. La adquisición de Fox por Disney, la integración de Time Warner en el ecosistema de AT&T y la posterior creación de Warner Bros. Discovery han dejado varias lecciones:

• Las sinergias prometidas en papel rara vez se materializan en la magnitud y el plazo previstos.

• El exceso de deuda limita la capacidad de invertir en contenido justo cuando más se necesita.

• Las culturas corporativas chocan, especialmente cuando se intenta gestionar creación artística con criterios puramente financieros.

El consejo de Warner parece haber tomado nota. De ahí que, en esta ocasión, la oferta más alta no sea automáticamente la favorita. La prioridad pasa por evitar una operación que pueda reproducir dinámicas que ya han demostrado sus límites en el pasado.
En este contexto, la aproximación más gradual de Netflix, con menos deuda y una integración por capas, se percibe como más compatible con la estabilidad de marcas icónicas y con la realidad de un mercado que ya no crece a doble dígito anual. La partida, en cualquier caso, sigue abierta. Y en Hollywood, los finales nunca se dan por escritos hasta el último minuto.