El CEO de BeHappy Investments señala el error de muchas startups: crecer rápido no siempre es crecer bien

Durante años, el ecosistema startup vivió en modo adolescente: rondas grandes, relatos perfectos y crecimiento a cualquier precio. Bastaba con estar “en el sector adecuado” y prometer una curva ascendente para que el capital hiciera el resto. Hoy el tablero es otro. Con el dinero más selectivo, la IA acelerando la productividad —y también los recortes— y el mercado castigando la caja quemada, la pregunta ya no es quién crece más rápido, sino quién puede sostenerse cuando se apagan los focos.

En esta conversación con BeHappy Investments, bajamos la épica a tierra: de las valoraciones infladas a los unit economics, del “hype” a la ejecución, de la moda a la recurrencia. Qué métricas importan de verdad, dónde se rompe el humo y por qué el fundador que inspira confianza en 2026 no es el que promete el cielo, sino el que sabe explicar qué pasa si mañana desaparece la financiación.

• Durante años parecía que en startup todo valía si la narrativa era buena y el crecimiento parecía imparable. ¿En qué momento detectaste que el mercado había dejado de comprar relato y había empezado a exigir negocio de verdad?

Creo que el cambio empezó cuando el ecosistema entendió que crecer rápido no siempre significa construir algo sólido. Durante un tiempo hubo muchísima euforia y muchas compañías consiguieron atraer inversión únicamente porque estaban en el sector adecuado o porque proyectaban una historia atractiva. Pero al final los mercados terminan poniendo todo en perspectiva.

Hoy los inversores vuelven a hacerse preguntas bastante simples: ¿esta empresa resuelve un problema real?, ¿tiene clientes que volverían a pagar?, ¿puede sostenerse en el tiempo?, ¿tiene un equipo sólido detrás? Y sinceramente, me parece sano que haya ocurrido esa transición.

En BeHappy Investments siempre hemos intentado mirar más allá del titular o de la moda del momento. Nos interesa mucho más un proyecto que avance de forma coherente y tenga impacto real que otro que genere muchísimo ruido, pero no tenga una base sólida detrás.

• Muchas startups que hace dos o tres años cerraban rondas con valoraciones muy ambiciosas hoy tienen serios problemas para justificar esas cifras. Qué se hizo mal: ¿exceso de optimismo, métricas mal interpretadas o directamente una desconexión entre capital y realidad?

Creo que hubo una combinación de todo eso. En algunos casos se confundió crecimiento con sostenibilidad y se priorizó captar inversión antes que consolidar el negocio. Parecía que cuanto más rápido crecías, más valor tenía la compañía, aunque todavía no estuviera claro cómo iba a generar rentabilidad en el futuro. También hubo una cierta desconexión entre el dinero disponible y la realidad de muchas empresas. Se premiaban métricas muy superficiales y se dejó en segundo plano algo tan importante como la capacidad de ejecutar bien o construir una estructura sólida.

Pero tampoco creo que haya que demonizar aquella etapa. Gracias a ese contexto nacieron proyectos muy interesantes y se aceleró muchísimo la innovación. Lo importante ahora es quedarse con el aprendizaje: crecer está bien, pero pretender crecer sin control acaba pasando factura.

• Ahora se habla mucho de disciplina inversora, unit economics y sostenibilidad, pero la pregunta incómoda es esta: ¿el ecosistema ha madurado de verdad o simplemente se ha quedado sin dinero fácil y no le ha quedado otra?

Seguramente hay un poco de las dos cosas. Evidentemente, cuando el capital deja de fluir con tanta facilidad, todo el mundo se vuelve más prudente. Pero también creo que el ecosistema está madurando de verdad.

Ahora veo emprendedores mucho más conscientes de la importancia de entender su negocio, de controlar los costes y de construir compañías capaces de resistir escenarios difíciles. Y eso, aunque pueda parecer menos atractivo desde fuera, es muchísimo más sano a largo plazo. Al final, las empresas que realmente transforman sectores no acostumbran a destacar por encima del resto, sino las que consiguen mantenerse, adaptarse y generar valor durante años. Y ahí es donde nosotros ponemos el foco.

• Cuando analizáis una oportunidad en BeHappy Investments, ¿qué métricas pesan hoy de verdad sobre la mesa y cuáles han dejado de impresionaros, aunque hace poco parecían imprescindibles?

Nos fijamos mucho en la capacidad real de la empresa para sostenerse en el tiempo, crecer de forma ordenada y demostrar que su modelo es escalable. Nos importa la recurrencia, la fidelización de clientes, la eficiencia operativa y, sobre todo, que exista una necesidad clara detrás del producto. También analizamos mucho al equipo. Hay proyectos que todavía están en fases tempranas, pero transmiten una comprensión muy profunda del problema que quieren resolver. Y eso, muchas veces, vale más que una métrica espectacular a corto plazo. En cambio, hay indicadores que hace unos años impresionaban muchísimo y ahora tienen menos peso. Por ejemplo, ciertos crecimientos acelerados basados únicamente en inversión en marketing o modelos que dependen constantemente de nuevas rondas para sobrevivir. El mercado ya ha aprendido que eso no garantiza absolutamente nada.

• Hay proyectos con mucha tecnología, mucho discurso de impacto y una narrativa impecable, pero con un negocio todavía débil. ¿Dónde ponéis la línea entre una visión potente y una startup que simplemente está vendiendo humo con buen packaging?

La diferencia suele notarse bastante rápido cuando profundizas. Una startup seria conoce perfectamente el problema que quiere resolver y entiende muy bien a quién se dirige. Puede equivocarse, porque emprender implica equivocarse constantemente, pero hay coherencia detrás de cada decisión. En cambio, cuando todo gira únicamente alrededor del discurso o de conceptos muy grandilocuentes, normalmente aparecen las dudas. Nosotros desconfiamos bastante de los proyectos que hablan muchísimo de revolución, pero muy poco de ejecución.

Además, en inversión de impacto esto es todavía más importante. El impacto no puede ser una campaña de marketing ni una palabra bonita dentro de la propuesta. Tiene que formar parte del negocio desde el principio. Si una empresa habla de sostenibilidad o bienestar, eso tiene que verse reflejado en cómo opera, en cómo crece y en las decisiones que toma.

• En sectores como inteligencia artificial o salud sigue habiendo apetito inversor, pero también muchísimo ruido. ¿Cómo distinguís una oportunidad sólida de una startup que solo está aprovechando la moda del momento para levantar capital?

Ahora mismo hay muchísimas empresas utilizando la inteligencia artificial como reclamo, pero la clave está en entender si realmente aporta valor o si simplemente está decorando el discurso. Nosotros intentamos analizar si esa tecnología mejora de verdad la vida de las personas, si resuelve un problema concreto o si hace más accesible algo que antes no lo era. Por ejemplo, en el caso de Supercademy vimos una herramienta capaz de democratizar el acceso al refuerzo educativo utilizando IA de forma útil y práctica, no solo estética.

Con la salud ocurre algo parecido. Nos interesan proyectos que aporten soluciones reales y medibles. Healthy Minds, por ejemplo, nos llamó la atención porque combina tecnología, prevención y salud mental desde una perspectiva muy aterrizada y necesaria. Al final, la tecnología por sí sola no basta. Lo importante es para qué sirve y qué cambia realmente.

• ¿Estamos entrando en una etapa en la que el fundador ya no gana por ser el más ambicioso, sino por ser el más realista? Y si es así, ¿qué tipo de perfil os genera hoy más confianza?

La ambición sigue siendo fundamental. Nadie construye un proyecto importante sin ambición. El problema aparece cuando esa ambición pierde conexión con la realidad. Hoy valoramos muchísimo a los fundadores que combinan visión con capacidad de ejecución. Personas que saben hasta dónde quieren llegar, pero que también entienden cuáles son las prioridades del presente y qué recursos tienen realmente. Y hay algo que cada vez valoramos más: la honestidad. Un emprendedor que reconoce dificultades, que entiende sus limitaciones y que escucha suele transmitir mucha más confianza que alguien que intenta aparentar que todo va perfecto constantemente.

• ¿Qué errores ves con más frecuencia en startups que vienen a buscar inversión ahora mismo? No tanto en el pitch, sino en la forma de entender su propio negocio, sus números y su posición real en el mercado.

Uno de los errores más habituales es no tener claro qué les hace diferentes de verdad. Muchas startups saben explicar muy bien el producto, pero no terminan de entender cuál es su ventaja competitiva real o por qué un cliente debería elegirlas frente a otras opciones. También vemos bastante desconexión entre las previsiones y la realidad del mercado. A veces se proyectan crecimientos enormes sin tener todavía una estructura preparada para soportarlos.

Y luego hay algo muy importante: algunas empresas siguen viendo la financiación como una meta, cuando en realidad debería ser una herramienta. Levantar capital no significa haber construido una gran compañía. Lo verdaderamente difícil viene después.

• Desde fuera, muchos fondos siguen proyectando confianza, tesis claras y mensajes optimistas. Pero internamente, ¿cómo se está reposicionando realmente un inversor ante un entorno mucho más selectivo y menos complaciente?

Creo que ahora todos somos mucho más exigentes y también más pacientes. Las decisiones requieren más análisis y más convicción que hace unos años.

En nuestro caso, eso nos ha llevado a reforzar todavía más nuestra filosofía de inversión. Seguimos buscando proyectos con capacidad de crecimiento, por supuesto, pero también empresas que aporten valor social, que tengan sentido a largo plazo y que puedan resistir escenarios complejos. Por eso estamos muy enfocados en sectores como salud, educación, sostenibilidad, bienestar o tecnología aplicada con impacto tangible. Son ámbitos donde todavía hay muchísimo recorrido y donde creemos que pueden surgir compañías realmente transformadoras.

• Si hoy un fundador te dice “estamos creciendo muy rápido”, ¿cuál es la primera pregunta que le haces para saber si está construyendo una empresa seria o simplemente quemando caja con estilo?

Probablemente le preguntaría cuánto le cuesta crecer de esa manera y qué pasaría si mañana desapareciera la financiación externa. Crecer rápido puede ser algo muy positivo, pero también puede esconder muchos problemas. Lo importante es entender si ese crecimiento está construido sobre clientes satisfechos, sobre una necesidad real y sobre un modelo que pueda sostenerse con el tiempo. Al final, las empresas más sólidas no suelen ser las que hacen más ruido, sino las que consiguen generar valor de forma constante y construir relaciones duraderas con sus clientes. Y eso normalmente requiere más paciencia, más disciplina y menos obsesión por aparentar éxito inmediato.