Disney sube ingresos un 5% y roza 26.000 millones
La multinacional de ocio The Walt Disney Company ha abierto su ejercicio fiscal 2026 con unos ingresos de 26.000 millones de dólares, un 5% más que un año antes. La cifra, correspondiente al trimestre terminado el 27 de diciembre de 2025, supera ligeramente las previsiones del mercado y confirma que el gigante del entretenimiento mantiene el pulso en plena reordenación del sector. Sin embargo, el brillo de la parte alta de la cuenta de resultados contrasta con un beneficio en retroceso: el resultado antes de impuestos se situó en 3.700 millones, prácticamente plano, mientras el beneficio por acción diluido cayó hasta 1,34 dólares, un 4% menos interanual. El diagnóstico es claro: crece el volumen, se aprieta el margen. El negocio de parques, cruceros y productos bate récords, pero el entretenimiento tradicional y el deporte pagan la factura de los costes de contenido y de los conflictos de distribución. El mercado, de momento, compra el relato: las acciones suben alrededor de un 4% en el ‘premarket’, animadas también por la expectativa de un nuevo consejero delegado en los próximos meses.
Los números clave del trimestre
Más allá del titular de ingresos, las cuentas del primer trimestre fiscal de Disney muestran una compañía en pleno ajuste de modelo. La facturación pasa de unos 24.700 millones a 26.000 millones de dólares, lo que encaja con la horquilla del 3%-5% que manejaban los analistas para este periodo. El beneficio neto ronda los 2.400 millones, por debajo de los 2.550 millones del mismo trimestre del año anterior, y el beneficio por acción diluido se recorta un 4%, hasta esos 1,34 dólares.
Si se excluyen partidas extraordinarias, el beneficio por acción ajustado alcanza 1,63 dólares, frente a los 1,76 de hace un año, pero por encima de los alrededor de 1,57-1,58 dólares que esperaba Wall Street. Es decir, Disney gana menos que hace doce meses, pero gana más de lo que temía el mercado. La otra cara de la moneda está en el resultado operativo de los distintos segmentos: el beneficio operativo agregado cae un 9%, hasta 4.600 millones de dólares, penalizado por la división de entretenimiento y, sobre todo, por el deterioro del negocio deportivo.
En términos de peso relativo, el negocio de Experiences (parques, cruceros, ‘merchandising’) explica ya cerca de tres cuartas partes del beneficio operativo del grupo, con los contenidos y el deporte como soportes más volátiles y de menor margen. Este hecho revela una transformación silenciosa: el Disney que hoy sostiene las cuentas se parece más a un conglomerado turístico premium que a un puro estudio de Hollywood.
Parques y cruceros: el motor que tira del carro
La división de Experiences vuelve a ser el gran pulmón de la compañía. En el trimestre, la facturación del área de parques, cruceros, productos y licencias sube un 6%, hasta 10.000 millones de dólares, marcando un récord histórico para un primer trimestre fiscal. Según las cifras difundidas, el beneficio operativo de este segmento se aproxima a 3.300 millones, concentrando en torno al 70%-72% del resultado operativo del grupo.
El detalle es relevante: la asistencia a los parques domésticos crece apenas un 1%, pero el ingreso medio por visitante aumenta con fuerza gracias a precios más altos, ventas de productos y experiencias de mayor valor añadido. En paralelo, la compañía sigue invirtiendo en su flota de cruceros, lo que implica costes de preapertura que presionan el margen a corto plazo pero refuerzan la capacidad de generación de caja en el medio plazo.
Lo más llamativo es el contraste con la situación de hace apenas tres años, cuando la pandemia y las restricciones de viaje hundieron este negocio. Hoy, los parques de Florida, California, París, Hong Kong o Shanghái funcionan como un “ladrillo turístico” anticíclico para Disney: activos físicos difíciles de replicar, con barreras de entrada elevadas y un poder de fijación de precios que pocas compañías del sector ocio pueden igualar. El contraste con otros grupos de entretenimiento puramente digitales resulta demoledor: mientras muchas plataformas de ‘streaming’ siguen sin alcanzar la rentabilidad, Disney financia parte de su apuesta digital con las colas de sus atracciones.
Entretenimiento: taquillazos millonarios, márgenes en caída
La división de Entertainment, que agrupa cine, televisión tradicional y plataformas de ‘streaming’ como Disney+ y Hulu, vio crecer sus ingresos un 7%, hasta 11.600 millones de dólares, impulsada por el buen comportamiento de taquilla y por la mejora del negocio directo al consumidor. Disney encadenó en 2025 varios éxitos de más de mil millones de recaudación como Zootopia 2 y Avatar: Fire and Ash, dos franquicias que se explotan a la vez en salas, plataformas, licencias y parques temáticos.
Sin embargo, lo más grave está en el margen: el beneficio operativo de la división de entretenimiento se desploma alrededor de un 35%, lastrado por mayores costes de programación y marketing y por la caída de ingresos publicitarios en las cadenas lineales, especialmente al compararse con un 2024 electoral en Estados Unidos que infló la inversión en anuncios políticos.
En el lado positivo, el negocio de ‘streaming’ da un salto cualitativo: el beneficio operativo conjunto de Disney+ y Hulu se dispara un 72%, hasta unos 450 millones de dólares, muy por encima de las previsiones del mercado. Es la primera vez que el segmento directo al consumidor se consolida como una pata claramente rentable, gracias a subidas de precios, recorte de costes, menor gasto en contenido y una gestión más selectiva del catálogo. No obstante, la compañía ha dejado de enfatizar el número de suscriptores, señal inequívoca de que la prioridad ya no es el crecimiento a cualquier precio, sino la disciplina de rentabilidad.
El agujero del deporte: ESPN paga la factura
Donde las cifras son más preocupantes es en la división de Sports, que agrupa ESPN y sus activos asociados. Los ingresos apenas crecen un 1%, hasta cerca de 4.900-5.000 millones de dólares, pero el beneficio operativo se hunde un 23%, hasta 191 millones, muy por debajo del nivel de hace un año.
La explicación inmediata está en un conflicto de distribución con YouTube TV, que dejó a millones de abonados sin acceso a canales de Disney –incluida ESPN– durante dos semanas y supuso un impacto estimado de 110 millones de dólares en el trimestre. A ello se suman mayores costes de derechos deportivos, especialmente en la NBA, y un calendario menos favorable de partidos de temporada regular, lo que reduce el inventario atractivo para anunciantes.
Más allá del bache puntual, la fotografía de fondo es la de un negocio atrapado entre la inflación de derechos y el declive del cable tradicional. La compañía explora desde hace meses fórmulas para abrir ESPN a modelos más flexibles –‘bundles’ digitales, alianzas con otros operadores, incluso una plataforma deportiva conjunta con rivales–, pero el tránsito es complejo. La consecuencia es clara: mientras los parques ofrecen visibilidad y caja, el deporte obliga a decisiones estratégicas delicadas sobre qué ligas y contratos seguir financiando a largo plazo.
La reacción del mercado y el relevo pendiente en la cúpula
Tras la publicación de resultados, las acciones de Disney suben en torno a un 4% en el ‘premarket’, apoyadas en el hecho de que la compañía ha superado las previsiones de ingresos y beneficio ajustado y en la lectura de que el negocio de parques y el ‘streaming’ rentable compensan las debilidades del resto.
En paralelo, el mercado mira cada vez más al calendario de sucesión en la cúpula. El consejero delegado Bob Iger tiene compromiso hasta diciembre de 2026, pero los analistas dan por hecho que el relevo se clarificará antes. Diversas informaciones señalan al responsable de la división de parques y experiencias, Josh D’Amaro, como favorito interno para asumir el mando, lo que sería una señal clara de apuesta por el negocio físico como columna vertebral del grupo.
Iger, por su parte, ha aprovechado la presentación para reivindicar la transformación de estos últimos años: “hemos logrado un progreso tremendo y estoy increíblemente orgulloso de todo lo que hemos conseguido, con franquicias como Zootopia 2 y Avatar: Fire and Ash generando valor en muchos de nuestros negocios”, ha señalado. La lectura de fondo es inequívoca: la próxima etapa de Disney se jugará en cómo integrar esos contenidos en una estructura de ingresos diversificada y con menos tolerancia a los proyectos deficitarios.
Una multinacional partida entre el ‘streaming’ y el ladrillo turístico
Los resultados del trimestre consolidan una tendencia que ya se veía venir: Disney es hoy dos compañías en una. Por un lado, un operador global de destinos turísticos y experiencias familiares con un modelo de negocio intensivo en inversión inicial, pero muy rentable una vez amortizados los activos. Por otro, un conglomerado de contenidos expuesto a la volatilidad de taquilla, a la erosión de la televisión tradicional y a una guerra del ‘streaming’ donde el coste del contenido sigue siendo el campo de batalla principal.
El contraste con otros actores del sector es significativo. Mientras plataformas puramente digitales siguen midiendo su éxito en suscriptores y minutos de visualización, Disney se permite reenfocar el relato hacia la generación de caja y el retorno al accionista, apoyado en parques que llenan temporada tras temporada. Sin embargo, ese aparente escudo no es infalible: una desaceleración del consumo en Estados Unidos o Europa, o un repunte de las tensiones geopolíticas que afecte al turismo, podrían golpear de lleno a su principal generador de beneficios.
Desde la óptica del gestor, el reto pasa por coordinar el calendario de estrenos y lanzamientos en plataformas con la agenda de aperturas, ampliaciones y campañas en parques y cruceros. Cada nuevo éxito en taquilla no es solo una película: es una atracción futura, una línea de juguetes, un crucero temático y, en última instancia, una palanca para seguir subiendo precios sin destruir demanda.
Caja, recompras y disciplina de gasto: el plan para 2026
De cara al conjunto del ejercicio, la compañía mantiene un tono optimista. Disney reafirma su previsión de crecimiento de doble dígito en el beneficio por acción ajustado en 2026 respecto a 2025 y anticipa 19.000 millones de dólares de caja operativa, con el compromiso de destinar alrededor de 7.000 millones a recompras de acciones.
En paralelo, el grupo mantendrá un esfuerzo inversor considerable en contenido: el presupuesto previsto para 2026 ronda los 24.000 millones de dólares, con un reparto prácticamente 50%-50% entre entretenimiento y deporte, pero muy lejos de los años de “sobreproducción” de series y películas que el propio equipo financiero ha criticado. La prioridad es clara: menos proyectos, más grandes, más explotables en múltiples ventanas y con vida útil prolongada en parques y licencias.
Para el accionista, el mensaje combina disciplina y prudencia. Por un lado, la compañía promete más dividendo, recompras y control de costes. Por otro, reconoce implícitamente que el ciclo favorable de parques no será eterno y que la normalización del crecimiento en ‘streaming’ exigirá seguir ajustando plantillas, proyectos y alianzas. El margen de error, tras varios años de volatilidad y cambios de rumbo, es limitado.
